Gândire deschisă. Universitatea medievală ca instituție de gândire

Institutul Arbinger

Gândire deschisă. Cum să treci dincolo de punctul tău de vedere

Cât de plină ar fi viața ta dacă „eu” tău ar fi mai mic.

G. K. Chesterton

Publicat cu permisiunea The Arbinger Institute și Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

De la partenerul ediției ruse

Imaginează-ți doi oameni. O zi după zi acționează conform șablonului dezvoltat obișnuit, odată pentru totdeauna. Un altul caută noi căi, gata să spargă stereotipurile, nu acceptă dogmele.

Care crezi că este mai probabil să o obțină cel mai bun rezultat? Dacă ați răspuns „primul”, atunci nu sunteți familiarizat cu cartea „Gândire deschisă”. Vă sfătuim să-l citiți, pentru că eroii săi sunt tocmai oamenii cărora nu le era frică să-și scoată ochiurile, să privească în jur, să-și schimbe abordarea față de propria afacere, relațiile de familie și de echipă și, ca rezultat, au ajuns la succes.

Gândirea deschisă conține oportunități ample de schimbare pozitivă. În primul rând, cei care o practică nu mai sunt roboți. Semnificația vine în viața lor, în muncă. Sunt studiu viața și oamenii din jurul lor, găsesc potențialul în ei și îl aplică fără greșeală acolo unde este cu adevărat nevoie.

Liderii de afaceri care vin la acest tip de gândire construiesc relații în echipă și propriile relații cu subalterni, parteneri, clienți într-un mod complet nou. Ei se străduiesc să se asigure că fiecare angajat se simte ca un participant egal la proces. Una dintre poveștile grozave pe care le veți citi în carte este despre divizia de sport a Madison Square Garden Arena din New York, unde au ajuns la concluzia că nu puteți împărți personalul în personal principal și personal de sprijin, deoarece este suportul. personal care interacționează direct cu clienții. Dacă acești angajați, cum ar fi însoțitorii de bilete, nu sunt tratați cu respectul cuvenit, ei transferă această atitudine vizitatorilor. La Madison Square Garden, diferențele dintre angajați au fost eliminate, iar nivelul de servicii a crescut semnificativ. Credem că mulți lideri ruși ar trebui să studieze această experiență, iar apoi vor fi mult mai puține plângeri despre serviciul slab.

Mulți lideri de afaceri merg și mai departe - renunță la un birou separat și la alte privilegii de statut pentru a se integra în echipă. Așadar, Richard Sheridan, CEO al Menlo Innovations, a făcut o mișcare îndrăzneață - nu s-a ferit de angajații dintr-un birou separat, ci și-a plasat desktop-ul lângă mesele angajaților săi. Datorită acestui fapt, a putut participa la discuții și sesiuni de brainstorming, iar angajații săi au văzut că el este un membru la fel de plin al echipei ca și ei. I-a infectat cu exemplul său și a fost un adevărat lider în cel mai adevărat sens al cuvântului. A afectat rezultatele? Cu siguranță! Menlo Innovations este una dintre cele mai de succes companii de proiectare software din lume.

Repovestirea tuturor poveștilor din această carte este o sarcină ingrată. Trebuie citit de unul singur (e posibil ca nu doar să citească, ci și să recitească), pentru că experiența descrisă în ea este neprețuită. Sunt sigur că poate – și ar trebui – să fie extrapolat pe pământul rus, și nu numai în sfera afacerilor, ci și în relațiile umane. La urma urmei, gândirea deschisă nu cunoaște limite, iar cei care au putut să-i înțeleagă principiile și, cel mai important, au găsit puterea de a opri calea moletă, vor fi răsplătiți nu numai cu rezultate impresionante în munca lor, ci și cu mai sincere relațiile cu cei dragi - astfel de exemple sunt multe în carte și toate sunt autentice.

Andrei Ryzhakov,director general adjunctAlfaStrakhovanie OJSC

cuvânt înainte

Gândiți-vă la următoarele persoane:

Trei oameni din viața ta pe care îi iubești cel mai mult;

Doi oameni care au cel mai pozitiv impact asupra ta;

Cel mai bun șef al tău;

Persoana care te inspiră să faci tot ce poți;

Trei dintre colegii tăi preferați;

Prietenul pe care îl respecți cel mai mult.

Gândește-te la ei și decide de ce îi iubești, ești deschis față de ei, dorești să lucrezi pentru ei și tratează-i cu respect. Presupunem că majoritatea celor pe care i-ați menționat au ceva în comun: simți că îți acordă atenție. Felul în care te văd și te tratează te face să te simți important. Și simți această importanță în societatea lor, pentru că într-adevăr contează pentru acești oameni. Această carte este despre calitatea pe care o admiri la alții, felul în care vezi lumea numită minte deschisă.

Adesea termenul tip de gândire este folosit pentru a explica modul în care ne percepem pe noi înșine. Cu toate acestea, experiența noastră de peste 30 de ani în consilierea oamenilor și a organizațiilor sugerează că principalul potențial de schimbare nu constă în a crede în tine, ci în a schimba radical modul în care te relaționezi și te angajezi față de ceilalți. Această carte este despre diferența dintre gândirea închisă, care este auto-dirijată, și gândirea deschisă, care include și pe alții. Te va ajuta să devii mai deschis în munca ta, în conducerea altora și în viața în general. Cu ajutorul acestei cărți, veți putea crea echipe și organizații mai inovatoare și colaborative. Vei înțelege de ce îi prețuiești pe cei pe care îi prețuiești și cum să devii ca acești oameni.

Această carte poate fi citită atât ca ediție de sine stătătoare, cât și ca o continuare a celor anterioare - Leadership and Self-Deception and The Anatomy of Peace ("Anatomia lumii"). Open Thinking este rezultatul ultimelor noastre cercetări de gândire. Cartea conține măsuri concrete pentru a schimba modul în care gândesc oamenii, echipele, familiile și organizațiile întregi.

Lucrarea noastră anterioară a fost ilustrată cu exemple fictive. Această carte, pe de altă parte, conține multe povești din viata reala– cele mai multe s-au întâmplat clienților noștri. Fiecare capitol este construit în jurul uneia sau mai multor dintre aceste situații. Acolo unde contextul sugerează anonimatul, am schimbat numele și detaliile pentru a ascunde adevăratele identități ale participanților.

Dezvoltarea unei minți deschise este un pas către învățarea vezi mai mult decât pe tine însuți. Sperăm, cititorule, că prin această carte vei adopta cu ușurință genul de gândire care va aduce rezultate reale la serviciu și acasă.

Partea I. Ceva nou

1. Abordare diferită

Două dube negre opresc Wabash Avenue din Kansas City. Pasagerii acestora sunt membri ai echipei de asalt a departamentului local de poliție. Sunt pe drumul spre o detenție riscantă pentru droguri, a cincea lor într-o zi. Suspecții sunt atât de periculoși încât echipa a obținut un mandat „fără avertisment”, ceea ce înseamnă că pot sparge ușa fără preaviz. Toată lumea este îmbrăcată în negru din cap până în picioare, fețele lor sunt acoperite cu măști - doar ochii li se văd. Căștile antiglonț și jachetele anti-glonț le conferă un aspect intimidant.

Sergentul comandant Charles „Chip” Hut, care a fost responsabil de echipa Capture 1910 timp de opt ani, conduce prima mașină. Încetinește când este afișată casa potrivită, iar subalternii săi se revarsă din ambele mașini într-un pârâu, încercând să o facă cât mai repede și în liniște.

Cei trei ofițeri fug spre ușa din spate a casei pentru a-și asigura acoperirea dacă suspecții încearcă să fugă. Alți șapte, inclusiv Chip însuși, se grăbesc spre ușa din față, șase cu armele pregătite. Al șaptelea se grăbește la ușă cu un berbec pregătit și îl doboare.

- Politie! strigă ei. - Întindeți-vă toată lumea!

Înăuntru este o adevărată vâlvă. Oamenii încearcă să fugă din cameră - cineva pe scări, cineva dincolo de hol. Adolescenții îngheață, parcă ar fi paralizați, și doar scârțâie. Mai multe femei de pe podea se ascundă îngrozite, unele dintre ele acoperând copii mici țipând din răsputeri.

Doi bărbați - se pare, doar doi suspecți - întind mâna după arme, dar polițiștii strigând „Nici să nu vă gândiți la asta!” pune mâinile la spate și încătușează-le.

Din cauza prezenței multor copii, evenimentele se desfășoară febril, însă cinci minute mai târziu, doi suspecți zac cu fața în jos pe podea, iar restul locuitorilor casei sunt adunați în sufragerie.

Când infractorii sunt neutralizați, poliția începe căutarea. Ei știu exact unde și ce să caute și se mișcă lin. Chip observă că angajatul său principal, Bob Evans, părăsește camera și presupune că pur și simplu se alătură celorlalți.

După câteva minute, comandantul trece pe lângă bucătărie și îl vede pe Bob stând lângă chiuvetă. Cu câteva secunde mai devreme, căutase prin dulapurile din bucătărie pudra albă – nu dovezile fizice pentru care venise poliția, ci ceva mult mai necesar în acest moment. Căuta Similac, o formulă pentru sugari. În timp ce bebelușii plângeau și mamele lor erau într-o isterie de înțeles în astfel de circumstanțe, principalul mascul alfa din echipa lui Chip căuta o modalitate de a-i ajuta. Sergentul principal îl urmărește pe Bob pregătind formula îmbuteliată.

Gândiți-vă la următoarele persoane:

trei persoane din viața ta pe care le iubești cel mai mult;
doi oameni care au cel mai pozitiv impact asupra ta;
cel mai bun șef al tău
o persoană care te inspiră să faci tot ce poți;
trei dintre colegii tăi preferați;
prietenul pe care îl respecți cel mai mult.

Gândește-te la ei și decide de ce îi iubești, ești deschis față de ei, dorești să lucrezi pentru ei și tratează-i cu respect. Presupunem că majoritatea celor pe care i-ați menționat au ceva în comun: tu simti, că îți acordă atenție. Felul în care te văd și te tratează te face să te simți important. Și simți această importanță în societatea lor, pentru că într-adevăr contează pentru acești oameni. Această carte este despre calitatea pe care o admiri la alții - felul în care vezi lumea numit minte deschisă.

Lucrarea noastră anterioară a fost ilustrată cu exemple fictive. Această carte, pe de altă parte, conține multe povești din viața reală - dintre care majoritatea s-au întâmplat clienților noștri. Fiecare capitol este construit în jurul uneia sau mai multor dintre aceste situații. Acolo unde contextul sugerează anonimatul, am schimbat numele și detaliile pentru a ascunde adevăratele identități ale participanților.

Dezvoltarea unei minți deschise este un pas către învățare vezi mai mult decât pe tine însuți. Sperăm, cititorule, că prin această carte vei adopta cu ușurință genul de gândire care va aduce rezultate reale la serviciu și acasă.

1. Subiectul „instituții de gândire” mă atrage ca una dintre direcții căutarea și proiectarea formelor care permit difuzarea culturii gândirii și reproducerea condițiilor (posibilitatea) gândirii. Alte direcții pot fi considerate tehnologizarea gândirii și proiectarea limbajului (limbajurilor) gândirii (în special, discuția despre schematizare ca limbaj al gândirii umanitare). În primul rând, mă interesează problema difuzării culturii intelectuale care s-a creat la MMK. Cererea pentru noi tipuri de gândire a fost formulată expres de N. Potemkin și, în opinia mea, o mare parte din ceea ce a fost cultivat în ultimul secol de un cerc restrâns de „enoriași ai seminarului metodologic” ar putea deveni acum mijlocul mental al unei astfel de mase. profesii ca manageri, designeri, analiști de diferite tipuri, precum și - noi domenii care apar în mod constant activitate intelectuală. Totuși, în opinia mea, încă nu avem formele și metodele de difuzare a acestei culturi intelectuale, punând-o la dispoziție pentru uz în masă.

O altă problemă asociată culturii gândirii metodologice este reproducerea în sine a acestei gândiri - autoproblematizare constantă, mai multe niveluri de organizare reflexivă, autodeterminare pozițională, gândire pe mai multe table, autodeterminare în cadrul și transformarea cadrului, etc. Din câte am înțeles, situația cu aceasta este chiar mai rea decât cu transferul la utilizarea în masă a realizărilor individuale ale metodologiei aplicate.

Toate acestea reprezintă conturul problematic în care sunt cuprinși pentru mine atât următorii ani ai Lecturii, cât și ciclul privind tehnologiile gândirii, pe care P. Shchedrovitsky l-a început la școlile de metodologie din august. Cum prezint aici linia pentru instituționalizare și ce vreau să obțin de la ea?

2. Înțeleg destul de tradițional instituția ca un mecanism de reproducere. În același timp, pot presupune că instituția este o legătură stabilă între activitate de gândire(norme de activitate, mijloace de gândire, limbaje, stil și forme de organizare a comunicării, cerințe pentru o organizare reflexivă), socialși antropică. Cu alte cuvinte, instituția reproduce nu doar activitatea, ci și comunitatea implicată în această activitate, și persoana capabilă să o facă. (În aceasta se manifestă, în opinia mea, notoria polidisciplinaritate a analizei și proiectării instituțiilor - aspecte diferite instituțiile intră sub jurisdicția diferitelor subiecte științifice, iar legătura dintre ele este în general în afara domeniului de examinare). Simplificând oarecum, putem spune că în nucleul oricărei instituții există trei tipuri de norme interdependente: norme de gândire și activitate, definirea domeniului produselor (obiectivelor) legitime și procedurilor de realizare a acestora, norme de organizare socială definirea locurilor sociale, a relaţiilor şi conexiunilor dintre ele, instituţionale așteptări și cerințe pentru o persoană aparținând unei instituții (sau unui anumit loc instituțional). Se poate presupune că stabilitatea instituțiilor (și instituțiile individuale există de milenii) se datorează faptului că în instituția înființată aceste norme se reflectă reciproc (prin urmare, instituția în ansamblu continuă să existe dacă canalele individuale de transmitere sunt distrus).

Aceste norme sunt implementate pe un anumit set de organizații aferente acestei instituții. Acea. o instituţie este un obiect populativ, a cărui integritate este stabilită de traducerea normelor specifice acestei instituţii, iar organizaţiile sociale separate acţionează ca populaţii separate. O altă caracteristică importantă a instituțiilor este că instituțiile individuale nu există izolate unele de altele. Sunt incluși în ordinea instituțională; se exprimă într-o astfel de idee a structurii lumii, din punctul de vedere al căreia instituțiile individuale dobândesc un sens superior (în special, sacru).

3. Cu toate acestea, toate aceste considerații sunt prea abstracte pentru a răspunde la întrebarea despre specific instituţiile gândirii. Formal, este posibil să se numească astfel de sisteme socio-culturale ca instituție a gândirii, în care norme de gândire(logica, metode de rezolvare a problemelor, sisteme de operare etc.), difuzare figura gânditoare(ca ideal și/sau model) și difuzați astfel forme de organizare şi comunicare comunitară care susțin gândirea.

4. Cum ar putea arăta un astfel de sistem, voi arăta pe materialul unei universități medievale în perioada dintre secolul al XI-lea până în secolul al XIV-lea.

Aici sunt 3 etape:

secolele XI - XII; formarea universităţii ca nouă instituţie socio-culturală.

secolul al XIII-lea; legitimarea primelor corporații universitare (Bologna, Montpellier, Paris și Oxford), crearea de noi universități pe modelul lor.

secolul al XIV-lea; criza universității, încercări de a o transforma.

Pe primul stagiuîn legătură cu dezvoltarea rapidă a orașelor și creșterea numărului de diferite tipuri de școli în ele, se dezvoltă:

conținut educațional tipic pentru o universitate medievală (șapte arte liberale, drept roman, medicină, teologie), modele și tradiții de predare;
Latina ca limbă comună pentru toată Europa pentru studii academice;
modul de viață al unui intelectual urban, sărac, ambițios, dornic de cunoaștere și înțelegere a esenței lucrurilor, sceptic cu privire la orice tradiții și obiceiuri, nelegat de un anumit teritoriu, care își câștigă existența prin muncă intelectuală (cuvântul „intelectual” apare însuși, adică cineva care se angajează în gândire și predare);
atitudinea față de studiile științifice ca un tip special de meșteșug, care are propriile mijloace (materiale și ideale) și propriile metode de lucru, care trebuie învățate;
tradiția disputelor regulate și regulile care le guvernează.

În XII, se lucrează pentru a traduce și stăpâni moștenirea lui Aristotel. Scrierile sale devin foarte populare în școlile din Paris și Oxford. Este discutată activ atitudinea ideilor lui Aristotel și Ptolemeu față de dogmele creștine. Realizările gândirii arabe (medicină, matematică) sunt, de asemenea, atrase în învățământul universitar.

Pe a doua faza elevii și profesorii școlilor individuale sunt uniți în universitas, i.e. comunități unite printr-un jurământ pe care membrii lor îl fac unii altora. În general, acestea erau asociații de orășeni, destul de normale pentru vremea aceea, asemănătoare corporațiilor de artizani sau comercianți.

Corporațiile universitare organizează proces educațional, lupta cu succes pentru privilegii (dreptul de a acorda diplome academice, numirea profesorilor și rectorilor, procesul propriu al membrilor corporației, dreptul la grevă), organizarea vieții sociale, crearea și menținerea unei ierarhii corporative interne. Pe lângă regulile formale (cerințe pentru îmbrăcăminte, organizarea de înmormântări), apar tot felul de tradiții informale (în special, un analog al inițierii la aderarea la o corporație).

De-a lungul acestui secol, universitățile au manevrat între trei puteri: biserica (în primul rând în persoana episcopului local), prinți și magistrați. Până la sfârșitul secolului, ei acceptă patronajul Papei, munca profesorului începe să fie plătită de Biserică. Universitățile formează o singură rețea, ale cărei granițe coincid cu granițele creștinismului occidental.

Prestigiul universităților este în creștere - în special, pentru că absolvenții lor devin atât prinți ai bisericii, cât și oficiali guvernamentali de vârf. Universitatea dobândește funcția de lift social.

La începutul secolului al XVI-lea existau deja peste 80 de universități în Europa. În marea majoritate a cazurilor, vorbim de universități fondat, adică având o hristă datată cu exactitate emisă de Papă, împărat sau rege.

LAXIVsecol:

a fost depășită inconsecvența conținutului instruirii (s-au condamnat ereziile, s-a sistematizat ceea ce a rămas);
învățarea devine din ce în ce mai axată pe transferul sistemelor consacrate de concepte și cunoștințe teoretice; Aristotel devine o autoritate incontestabilă, ideile sale sunt dogmatizate;
practica medicală începe să fie difuzată în afara universităților (farmaciști);
universitățile încetează să mai fie multinaționale, ceea ce înseamnă că își pierd funcția de integrare;
atât procesul de predare, cât și viața comunităților universitare sunt din ce în ce mai reglementate;
stratificarea socială și proprietății în cadrul corporațiilor universitare este în creștere, profesorii luptă pentru statutul de aristocrați și stăpânesc stilul de viață corespunzător, studenții caută patroni bogați;
în afara universităților, apar comunități de noi intelectuali, pentru care gândirea nu este o meserie, ci un fel de petrecere a timpului liber aristocratic;
logica și dialectica își pierd autoritatea, conținutul educației începe să se filologizeze.

5. Din descrierea anterioară se poate observa că în rețeaua universităților și în legătură cu aceasta au loc multe procese eterogene. Care dintre ele este relevantă pentru funcționarea acestei rețele ca instituție a gândirii? Și ce fel de gândire a fost astfel instituționalizată? Cred că există Institutul de Gândire Teoretică Europeană, în special:

format canale de difuzare logica (atât logica lui Aristotel, cât și dialectica scolasticii) și matematica (care poate fi privită și ca un sistem de modele și norme de gândire teoretică);
un în general semnificativ colectare de probe munca teoretica(de la Aristotel și Euclid la Toma d'Aquino);
format prototip comunitar intelectuali - extrateritoriali, care pretind puterea intelectuală, având propria lor ierarhie socială (locul în care depinde de realizările intelectuale ale unei persoane) și propriul sistem de valori (luptă pentru adevăr, obiectivitate rațională, scepticism);
a apărut și s-a fixat (exprimat) în opere de artă prototip (ideal) de intelectual.

Și totuși, folosind exemplul secolului al XIV-lea, devine evident că îndeplinirea de către universitate a funcției de purtător de gândire depinde de mediul social și cultural care o înconjoară. Nici procesul de problematizare, nici scopul și productivitatea gândirii nu sunt reproduse în dispozitivul său. În secolele XI - XII, aceste procese au fost asigurate de activitatea de schimburi interculturale, de creșterea orașelor, de apariția unor noi meșteșuguri și de dezvoltarea sistemelor de administrație bisericească și de stat.

Cât de plină ar fi viața ta dacă „eu” tău ar fi mai mic.

G. K. Chesterton

Publicat cu permisiunea The Arbinger Institute și Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

De la partenerul ediției ruse

Care crezi că este mai probabil să obțină cel mai bun rezultat? Dacă ați răspuns „primul”, atunci nu sunteți familiarizat cu cartea „Gândire deschisă”. Vă sfătuim să o citiți, pentru că eroii săi sunt tocmai oamenii cărora nu le era frică să-și dea jos ochilele, să privească în jur, să-și schimbe abordarea propriei afaceri, relațiile în familie și în echipă și, ca rezultat, au ajuns la succes. .

I-a infectat cu exemplul său și a fost un adevărat lider în cel mai adevărat sens al cuvântului. A afectat rezultatele? Cu siguranță! Menlo Innovations este una dintre cele mai de succes companii de proiectare software din lume.

Andrei Ryzhakov,

director general adjunct

AlfaStrakhovanie OJSC

cuvânt înainte

Gândiți-vă la următoarele persoane:

Trei oameni din viața ta pe care îi iubești cel mai mult;

Doi oameni care au cel mai pozitiv impact asupra ta;

Cel mai bun șef al tău;

Persoana care te inspiră să faci tot ce poți;

Trei dintre colegii tăi preferați;

Prietenul pe care îl respecți cel mai mult.

Această carte poate fi citită atât ca ediție de sine stătătoare, cât și ca o continuare a celor anterioare - Leadership and Self-Deception 1
Lider și auto-amăgire. Cum să ieși din propria coajă. – M.: Williams, 2007. (Notă ed.).

Și Anatomia păcii („Anatomia lumii”). Open Thinking este rezultatul ultimelor noastre cercetări de gândire. Cartea conține măsuri concrete pentru a schimba modul în care gândesc oamenii, echipele, familiile și organizațiile întregi.

Lucrarea noastră anterioară a fost ilustrată cu exemple fictive. Această carte, pe de altă parte, este plină de povești din viața reală, dintre care majoritatea s-au întâmplat clienților noștri. Fiecare capitol este construit în jurul uneia sau mai multor dintre aceste situații. Acolo unde contextul sugerează anonimatul, am schimbat numele și detaliile pentru a ascunde adevăratele identități ale participanților.

Partea I. Ceva nou

1. Abordare diferită

- Politie! strigă ei. - Întindeți-vă toată lumea!

Doi bărbați - se pare, doar doi suspecți - întind mâna după arme, dar polițiștii strigând „Nici să nu vă gândiți la asta!” pune mâinile la spate și încătușează-le.

Evans se uită la comandant cu un zâmbet ușor și ridică din umeri. Apoi ia sticle și le împarte mamelor copiilor care plâng. Chip este încântat. El însuși nu s-a gândit la asta, dar îl înțelege perfect pe Bob.

Această dovadă de reacție a schimbat complet atmosfera. Toată lumea s-a liniștit, iar Chip și oamenii lui au reușit să-i transfere pe cei doi suspecți în mâinile detectivilor fără probleme. Cu toate acestea, prepararea formulei pentru sugari este un act atât de neobișnuit și imprevizibil încât mulți polițiști cu experiență, inclusiv membri ai aceleiași echipe de captură, ar fi considerat că este irațional în urmă cu câțiva ani. Dar în echipa lui Chip, un astfel de comportament a devenit obișnuit.

Nu a fost întotdeauna așa. Pentru a aprecia transformarea uluitoare care a avut loc în Echipa de Captură din 1910, trebuie să aflăm puțin mai multe despre trecutul dificil al sergentului-maestru și despre cariera sa în Departamentul de Poliție din Kansas City.

Chip s-a născut în 1970. Tatăl său era alcoolic, criminal, iar mama lui suferea de schizofrenie bipolară. De obicei, când tatăl locuia cu familia, ei trebuiau să fugă de lege - trecând din stat în stat în tot sudul american. Când nu era prin preajmă, Chip, frații, surorile și mama lui trăiau din mână în gură, adunând conserve și carton și le predau spre reciclare.

Într-o zi, tatăl s-a întors și a promis că totul se va schimba, dar atacurile lui asupra membrilor familiei au devenit mai vicioase. Chip, care avea zece ani la acea vreme, s-a întors împotriva lui. Acest lucru a determinat-o în cele din urmă pe mama să cheme în ajutor singura persoană de care soțul ei se temea - fratele ei, care a servit în forțele speciale. Și i-a spus tatălui lui Chip: „Am venit după sora mea și copiii ei. Dacă te ridici de pe canapea, acesta va fi ultimul lucru pe care îl vei face.” Chip și-a văzut tatăl pentru ultima oară în ziua aceea.

Tatăl lui Chip ura polițiștii, iar acesta s-a dovedit a fi principalul motiv pentru care băiatul a decis să devină ofițer de poliție. S-a alăturat departamentului de poliție din Kansas City în 1992 și, după trei ani ca ofițer de patrulă, s-a mutat în echipa de capturare. Patru ani mai târziu, era deja instructor în folosirea forței și a armelor la academia de poliție. În 2004 - sergent al grupului de captură. Șeful poliției credea că echipele de asalt din 1910 și 1920, care au servit ca unități de putere ale biroului de investigații ale poliției, erau scăpate de sub control. Chip a primit sarcina de a pune totul la loc.

Cu toate acestea, probabil că șeful poliției nu și-a dat seama că sergentul superior la acea vreme era mai bine pregătit din punct de vedere psihologic. conduce acest grup, nu schimbare. La început, a făcut totul pentru a-și depăși angajații, astfel încât, la nevoie, să poată da oricui unul la unu. El a răspuns la amenințări cu amenințări și părea exact la fel de nebun pe cât îi cerea poziția lui.

În public, a fost și mai sever. Punctul lui de vedere a fost că chiar există băieți răi pe lume (nu ar trebui să știe asta - unul dintre ei era tatăl lui). Și cu ei este necesar să se poarte în așa fel încât să regrete crima comisă. Fiecare arestare a făcut-o echipa foarte greu. Și, în general, nu erau la îndemâna proprietății sau animalelor de companie altcuiva. Unii membri ai echipei lui Chip, de exemplu, obișnuiau să scuipe tutun de mestecat pe mobilierul suspecților sau să împuște un câine potențial periculos în cap.

Grupul lui Chip a primit cele mai multe plângeri cu privire la restul Departamentului de Poliție din Kansas City. Într-o oarecare măsură, acest lucru era de așteptat, deoarece ofițerii echipei de capturare fac de obicei mai multe daune decât polițistul obișnuit de pe stradă. Dar, totuși, numărul cererilor a fost alarmant, în plus, procesele în cauze conexe au ruinat departamentul. Chip a crezut că nu sunt probleme. El credea că grupul său lucrează cu oamenii exact în modul corect. Mai mult: în opinia sa, cu cât s-au primit mai multe plângeri împotriva lui și a echipei sale, cu atât s-a dovedit mai bine că au făcut totul bine!

La câțiva ani după ce sergentul principal a condus echipa de capturare, un alt ofițer de poliție, Jack Colwell, l-a ajutat să înțeleagă ceva despre el însuși. Acest lucru l-a obligat să-și reconsidere punctul de vedere. Chip și-a dat seama ce fel de persoană a devenit și cum comportamentul și metodele sale reduc efectiv eficiența muncii, punând angajații și sarcinile lor în pericol. El a fost îndemnat la această perspectivă de o conversație neplăcută cu fiul său de cincisprezece ani. Conducând adolescentul acasă de la școală, Chip a observat că era neliniștit în suflet și a început să pună întrebare după întrebare, fără să primească niciun răspuns. El a întrebat: „De ce nu-mi spui doar ce te deranjează?” Fiul a răspuns: „Nu vei înțelege”. "Dar de ce?" poliţistul a fost surprins. Și probabil că răspunsul fiului l-a pregătit pe Chip pentru ceea ce a auzit mai târziu de la Jack: „Pentru că ești un robot, tată”.

Acest lucru l-a pus pe ofițer pe gânduri. A început să reflecteze la ce fel de persoană devenise. Părea că suspiciunea și agresivitatea erau necesare pentru supraviețuire și succes într-o lume vicioasă, competitivă și crudă. Acum a înțeles că acest lucru nu a ajutat să facă din lume un loc mai bun, ci doar a sporit depravarea și cruzimea.

Ceea ce s-a întâmplat l-a ajutat pe Chip să se schimbe și, la rândul său, a dus la o transformare completă a activităților grupului său. Anterior, echipa primea două-trei plângeri pe lună, mai ales despre folosirea abuzivă a forței. În medie, aceste reclamații costă gestionarea 70.000 USD fiecare. Acum, după trecerea la un nou stil de muncă, grupului nu a fost intentat niciun proces în șase ani. Acum aproape niciodată nu părăsesc proprietatea deținuților în dezordine și nu împușcă câinii. Ei au invitat chiar și un cinolog să învețe grupul cum să controleze animalele potențial periculoase. A reușit să elimine un alt obicei prost. Chip le-a spus subalternilor săi: „Până nu vei demonstra că scuipat tutun în casa altcuiva este bun pentru cauză, nu o vom mai face”. Și fac și formulă pentru bebeluși.

Aceste schimbări au crescut dorința suspecților și a publicului de a coopera cu Chip și echipa sa, iar rezultatele au fost uluitoare. Pe lângă dispariția plângerilor, în primii trei ani ai noului stil, Capture Team 1910 a găsit mai multe droguri și arme ilegale decât în ultimii zece ani.

Ce a ajutat echipa să își schimbe abordarea și să îmbunătățească eficiența? Un alt mod de a gândi - un mod de a vedea și de a gândi, pe care îl numim minte deschisă.

Mark Bellif și Paul Hubbard, directori generali ai unei companii de sănătate respectate, și-au construit organizația cu aproape aceeași mentalitate deschisă. În urmă cu câțiva ani, s-au întâlnit cu directorii unei firme de capital privat reputate din New York. Deoarece ratele de creștere anuale combinate ale veniturilor și profitabilității în ultimii cinci ani au fost de 32 și, respectiv, 30 la sută, conversațiile cu potențialii investitori nu au fost neobișnuite pentru Mark și Paul.

– Deci, ați convertit vreo cincizeci de centre medicale? a întrebat asociatul director al companiei.

Mark și Paul dădu din cap.

- Dar cum?

Regizorii s-au uitat unul la altul: fiecare aștepta ca celălalt să înceapă să răspundă.

„Totul este despre găsirea și dezvoltarea liderilor potriviți”, a spus Mark în cele din urmă.

Care este cea mai importantă abilitate de conducere pentru tine?

Au simțit că sunt interogați.

„Modestie”, a răspuns Paul. „Îi distinge pe cei care pot transforma o întreprindere de cei care nu pot. Liderii buni sunt suficient de umili pentru a vedea dincolo de ei înșiși și pentru a înțelege adevăratele calități și abilități ale subordonaților lor. Ei nu pretind că știu totul. Dimpotrivă, ei creează un mediu care încurajează angajații să ia inițiativa și să caute răspunsuri la întrebări stringente referitoare la organizația lor.

Alți angajați ai companiei de investiții s-au uitat la managing partner, care a rămas complet netulburat.

- Modestia? întrebă el în cele din urmă pe un ton condescendent. – Spui că ai cumpărat cincizeci de întreprinderi neprofitabile și le-ai scos din impas prin găsirea umil lideri?

„Da”, au spus imediat Mark și Paul.

Partenerul de conducere i-a privit atent. Apoi își împinse scaunul de la masă și se ridică.

„Nu pot să înțeleg asta. După ce a strâns mâna tuturor, s-a întors și a ieșit din cameră, refuzând oportunitatea de a face o investiție bună într-o companie cu o poveste convingătoare. El nu era pregătit să accepte că rezultatele echipei depind adesea de lideri umili care „văd dincolo de ei înșiși”, așa cum spunea Paul.

Cu aproximativ 15 ani mai devreme, Mark, Paul și un alt partener încercaseră să-și înființeze propria companie. Până atunci, aveau mai puțin de zece ani de experiență în domeniul sănătății, dar au văzut o oportunitate de a crea o organizație unică într-o industrie plină de probleme. Prin urmare, antreprenorii au început să achiziționeze clinici care se confruntau atât cu probleme financiare, cât și profesionale și de care concurenții încercau cu disperare să scape. Partenerii au fost convinși că ingredientul cheie nu a fost să ai oamenii potriviți sau chiar locația potrivită, ci modul corect de a gândi. El era atât de lipsit de cele mai de succes instituții medicale. Și au început să pună în aplicare în mod sistematic principiile evidențiate în această carte.

Iată cum își explică Mark acțiunile: „Unii dintre concurenții noștri au căutat să scape cât mai repede de companiile lor și de angajații care lucrează acolo, pentru că pur și simplu considerau echipele inferioare. Am afirmat că putem lua o instituție prost gestionată și, prin urmare, ineficientă, să păstrăm echipa și să-i ajutăm să vadă oportunități. Ca urmare angajații înșiși schimba locurile de munca in bine.”

Odată cu achiziția primelor centre medicale a apărut un tipar care s-a repetat aproape fără excepție la fiecare achiziție. Managerul local, căutând să ofere un serviciu noilor proprietari, le-a oferit acestora o listă de vreo cinci subalterni care ar fi bine să concedieze și astfel măcar să corecteze cumva situația. „Am mulțumit pentru indiciu și ne-am apucat de treabă”, și-au amintit Paul și Mark. „Invariabil, patru dintre cei cinci au ajuns să fie cei mai buni angajați ai noștri.”

Gândește-te la ce scrie. Oamenii care erau considerați cei mai problematici ar putea, cu o abordare proaspătă și cu o nouă conducere, să devină angajați mai buni. Aceasta înseamnă că îmbunătățirea organizației, chiar și o întoarcere completă partea mai buna, mai puțin de toate depinde de oameni „inutil”. Cel mai important lucru este să deschizi ochii. Și este o chestiune de schimbare a mentalității.

„Liderii”, explică Paul, „se înșală când spun: iată conceptul, acum vei face ceea ce spun eu. Nu așa funcționează în lumea noastră. Da, managerii de top trebuie să își stabilească un obiectiv și să pună în evidență oportunitățile. Și lideri buni și umili impreuna cu trebuie să-i ajutăm pe angajați să vadă într-un mod nou și să realizeze că sunt capabili să-și arate cele mai bune calități, inițiativă și responsabilitate față de muncă. Atunci când personalul este liber să acționeze conform a ceea ce văd, mai degrabă decât să urmeze doar instrucțiunile conducerii, devine posibil să se ajusteze imediat cursul ca răspuns la nevoile în schimbare. O astfel de flexibilitate și receptivitate nu pot fi controlate, forțate sau planificate.”

Marcu și Pavel au învățat toate aceste lecții foarte repede, deoarece primele instituții pe care le-au dobândit erau autogestionate. După ce au analizat cu atenție situațiile, au ajuns, la figurat vorbind, să „pregătească multă formulă pentru sugari”, asumându-și responsabilitatea măsurilor necesare. Pe măsură ce noile organizații au venit în mâinile lor, aveau nevoie de alți lideri cu aceeași mentalitate deschisă care să „facă o formulă” atunci când este nevoie și să-i ajute pe alții să facă la fel.

Această carte este despre cum să atingeți acel nivel de colaborare, inovație și sensibilitate, cum să dezvoltați mentalitatea, înțelegerea, performanța și abilitățile de conducere care vor ajuta oamenii, echipele și organizațiile să obțină câștiguri semnificative de productivitate.

La început, puteți gândi ca directorul de investiții care a ieșit din întâlnirea cu Mark și Paul. Ideile despre care vom vorbi pot părea confuze la început. Probabil că nu este ușor să vă dați seama cum vă vor ajuta să depășiți dificultățile cu care vă confruntați. Dar vă sugerăm să nu părăsiți întâlnirea. Veți învăța o modalitate acționabilă, reproductibilă și scalabilă de a îmbunătăți performanța personală, de echipă și organizațională.

De asemenea, este important să începeți să vedeți diferit situațiile care nu sunt de lucru. Veți observa modalități noi, mai eficiente de a interacționa cu cele mai multe oameni importanți mai ales dacă ai mai avut dificultăți cu ea înainte. Ceea ce spune cartea despre organizații se aplică și oamenilor. De aceea am inclus situații din viața corporativă, acasă și personală. Lecțiile învățate din aceste povești pot fi aplicate oriunde.

Gândire deschisă. Universitatea medievală ca instituție de gândire

De la partenerul ediției ruse

cuvânt înainte

Partea I. Ceva nou

1. Abordare diferită

Citeste si

Bulka - Lev Tolstoi. Lev Tolstoi. Povestea „Pisicuta Nu lua cu forta

Metoda „cheie” a lui Hasaya Aliyev ca modalitate de autoreglare Dacă nu se întâmplă nimic

Cele mai cunoscute amante (18 fotografii) Celebre amante de regi

CLOPOTUL