O abordare sistematică a evaluării eficacității managementului companiei. Abordări de bază și criterii (indicatori) pentru evaluarea eficacității managementului Clasificarea metodelor de evaluare a eficacității managementului

Introducere

Capitolul 1. Eficiența procesului de management (concept, diverse abordări și tipuri de eficiență)

1 Esența conceptului de „eficiență a managementului”

2 Criterii de eficiență a managementului

Capitolul 2. Esența evaluării eficacității managementului

1 Etapele activităților de evaluare

2 Abordări de bază pentru evaluarea eficienței managementului

3 Clasificarea tipurilor de evaluare a performanței. Monitorizarea

Capitolul 3. Eficienţa administraţiei publice

1 Evaluări ale productivității și eficienței administrației publice

2 Evaluarea eficacității politicilor și programelor guvernamentale

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Astăzi în țara noastră sunt puține lucrări despre disciplina studiată care să fie adaptate realității ruse și care să răspundă în mod adecvat nevoilor economiei transformate.

Relevanța temei acestui curs este determinată de schimbările fundamentale din toate sferele vieții sociale din Rusia și de necesitatea regândirii radicale a rolului structurilor de management la toate nivelurile în societatea modernă.

Analizarea problemei creșterii productivității și eficienței managementului și acordarea unei evaluări adecvate este o sarcină dificilă. Mulți oameni de știință fac acest lucru, folosind terminologii și metodologii diferite, ceea ce face dificilă interacțiunea diferitelor domenii științifice și crearea unei abordări unificate.

Analiza și evaluarea eficacității managementului se bazează pe conexiuni interdisciplinare și pe cunoașterea unor subiecte cum ar fi: teoria managementului, sistemul guvernării de stat și municipale, managementul strategic, managementul personalului, bazele elaborării regulilor, economia și managementul regional, formarea o structură organizatorică eficientă etc.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei este extrem de scăzut. Aspectele discutate în acest curs lucrează în domeniul eficacității managementului, caracteristicile evaluării eficacității managementului și tipurile de astfel de evaluări sunt reflectate în lucrările specialiștilor interni și străini. De remarcat lucrările lui R. Akof, F. Emery, A. D. Ursul, A. I. Dronov, F. Worthen, J. Sanders, O. V. Simagina.

Obiectul de studiu al acestui curs este eficiența managementului.

Subiectul acestui curs este evaluarea eficacității managementului.

Scopul studiului este de a analiza procedura de evaluare a eficacității managementului.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost rezolvate următoarele sarcini:

.Studiați conceptul de „eficiență a managementului”.

.Identificați importanța evaluării eficacității managementului în condiții moderne.

.Luați în considerare principalele abordări pentru evaluarea eficienței managementului.

.Identificați principalele criterii de evaluare a eficacității managementului.

.Luați în considerare principalele tipuri de evaluare a performanței.

.Descrieți principalii indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management.

.Familiarizați-vă cu evaluarea eficacității administrației publice.

Capitolul 1. Eficiența procesului de management (concept, diverse abordări și tipuri de eficiență)

.1 Esența conceptului de „eficiență a managementului”

În orice sferă a activității umane, fie ea materială sau spirituală, factorul cheie care justifică sau neagă formele și metodele specifice ale acestei activități este eficacitatea acesteia. Termenul „eficacitate” provine din latinescul effectivus - obținerea unui anumit efect, rezultatul dorit, măsuri eficiente.

În știința și practica modernă, există multe abordări pentru a determina eficiența unei organizații. Dar, până acum, nu există o abordare metodologică unificată. Acest lucru se datorează multidimensionalității categoriei luate în considerare.

Eficiența este o caracteristică integrală și structurată a activităților unei organizații, reflectând în mod cuprinzător succesul acestor activități, în conformitate cu misiunea, scopurile și obiectivele organizației.

Este destul de dificil să se determine un singur criteriu pentru eficacitatea activității unei organizații, potrivit pentru toate structurile și în orice circumstanțe. Dar, în general, există patru abordări ale acestei probleme: atingerea obiectivelor stabilite, utilizarea resurselor, procese și comunicări interne optime și satisfacția personalului.

De obicei, există mai multe componente ale eficacității care pot fi evaluate cantitativ și calitativ:

)eficacitatea (nivelul de realizare a obiectivelor stabilite);

)economia (reducerea costurilor si cheltuielilor);

)eficienta economica (raportul dintre rezultate si costuri);

)gradul de impact (consecințele directe și indirecte ale acțiunilor).

Toate abordările pentru determinarea esenței eficacității organizaționale pot fi împărțite în trei grupuri, care corespund anumitor tipuri de eficiență:

Eficiența economică privată a organizației.

Eficiența socio-economică.

Eficiența managementului.

Acesta din urmă este determinat prin compararea rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite în procesul de management. De la sfârșitul secolului al XIX-lea, productivitatea a devenit cea mai acceptată măsură pentru descrierea eficienței unei organizații. Există o tendință și o identificare a acestor două concepte. De la începutul secolului al XX-lea, națiunea americană s-a îmbolnăvit de taylorism , comitete de eficiență funcționau în multe orașe. A fost nevoie de timp pentru ca taylorismul să fie tradus în legi. În 1928, Statele Unite au dezvoltat metode de evaluare a eficienței serviciilor publice. În anii 1980, în perioada valului neconservator, țările industrializate din Occident s-au convins de necesitatea reducerii costurilor în sectorul public.

Eficacitatea managementului poate fi evaluată prin compararea profiturilor primite și a costurilor managementului. Eficiența este percepută ca însuși conținutul conducerii unei organizații: „întreaga știință și întreaga artă a managementului constă tocmai în utilizarea eficientă a resurselor de către organizațiile administrative”.

În stadiul actual de dezvoltare, evaluarea eficacității managementului este o problemă importantă. Nu există nicio modalitate prin care problema poate fi rezolvată luând în considerare toate propunerile și fără o oarecare pierdere a eficienței. Este adesea necesar să se ia în considerare beneficiile și costurile directe și indirecte, tangibile și intangibile, reale și monetare. Ar trebui luat în considerare externalități . Este necesar un control public strict asupra agențiilor guvernamentale.

Există trei dimensiuni ale eficienței în guvern și guvern:

)implementarea obiectivelor strategice (nivel de ministere și departamente);

)implementarea programelor/proiectelor (nivel de management mediu și superior).

Criteriile de eficiență a managementului includ o serie de indicatori:

Caracterizarea eficacității sistemului de management, exprimată prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management.

Caracterizarea conținutului organizării procesului de management, costurile curente de întreținere a aparatului de management, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădirilor și a spațiilor, procesul de instruire și management, costurile curente de întreținere a aparatului de management, exploatarea mijloacelor tehnice, întreținerea clădiri și spații, instruirea și recalificarea personalului departamentului. Caracteristicile normative ale aparatului de control ar putea include următoarele: productivitate, eficiență, adaptabilitate, flexibilitate, eficiență, fiabilitate.

Caracterizarea raționalității structurii organizaționale și a nivelului tehnic și organizatoric al acesteia. Structurile includ nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor manageriale, normele acceptate de controlabilitate și echilibrul de distribuție a drepturilor și responsabilităților. Atunci când se evaluează eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizatorice a obiectului de management.

1.2 Criterii de eficiență a managementului

management eficient evaluativ organizațional

Astfel de criterii sunt menite să reflecte raționalitatea structurii organizatorice a subsistemelor de control. Criterii:

Valabilitatea țintă a organizației și funcționarea subiecților de management.

Petrece timp pentru rezolvarea problemelor de management.

Stilul de funcționare al subiecților de management.

Complexitatea organizării subiectelor de management, a subsistemelor și a legăturilor acestora.

Costuri generale (totale) economice, sociale, tehnice, de personal și alte costuri pentru menținerea și asigurarea funcționării entităților de management relevante, a subsistemelor și a legăturilor acestora.

Întrucât sarcina managementului este de a influența în mod intenționat obiectul gestionat pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor obiective: prin rezultatele finale ale activităților de producție, prin calitatea planificării, prin eficientizarea investiţiilor, prin creşterea ratei de rotaţie a capitalului etc. Cel mai simplu exemplu este evaluarea eficienței managementului prin indicatorul nivelului de profit, prin tendința de creștere sau scădere a acestui indicator.

Un alt criteriu economic de eficiență, subordonat criteriului de rentabilitate, este productivitatea, caracterizată prin indicatori ai productivității muncii individuale și de grup, volumul producției și calitatea produsului. Aceasta include, de asemenea, indicatori ai utilizării resurselor materiale, resurselor umane și introducerea de inovații.

Eficiența managementului se identifică din ce în ce mai mult cu eficiența: rezultatul util este comparat cu costurile activității, iar printre acestea din urmă se disting costuri care afectează efectiv obținerea unui rezultat util, precum și pierderi inevitabile și nejustificate.

Teoria modernă a managementului vine la necesitatea, în primul rând, de a armoniza indicatorii de eficiență a managementului cu indicatorii de eficiență și productivitate ai companiei; în al doilea rând, la necesitatea de a lua în considerare impactul multilateral al managementului asupra companiei, folosind un set de criterii suplimentare.

Astfel, o analiză modernă cuprinzătoare a „producției” unei organizații, din punct de vedere al eficacității acesteia, include o luare în considerare multilaterală a consecințelor sociale și de mediu ale activităților de producție, impactul produselor sau serviciilor fabricate asupra consumatorului.

Capitolul 2. Esența evaluării eficacității managementului

.1 Etapele activităților de evaluare

Evaluarea eficacității managementului într-o organizație ajută la înțelegerea punctelor forte și a punctelor slabe, a conformității cu planul inițial, dacă activitățile conduc la obținerea rezultatelor planificate și ce modificări trebuie făcute în funcționarea organizației pentru a o face mai eficientă. .

Pentru a evalua managementul unei organizații, este necesar să se determine scopurile și obiectivele acesteia; să utilizeze o abordare sistematică a colectării și analizei informațiilor; Aflați clar ce decizii ar trebui să ia managerii pe baza rezultatelor evaluării. Evaluările sunt eforturi complexe și costisitoare.

Planificarea activitatilor de evaluare:

Determinarea scopului evaluării.

Identificarea informațiilor deja disponibile în organizație și identificarea lacunelor de informații.

Elaborarea întrebărilor la care se așteaptă să se răspundă în timpul evaluării.

Determinarea posibilelor abordări ale structurii (modelului) evaluării, colectării și analizei datelor și noilor surse de informații.

Decizia dacă va fi o evaluare internă sau externă; Determinarea abilităților și abilităților de care un expert individual sau o echipă are nevoie pentru a efectua o evaluare.

Întocmirea unui grafic aproximativ și estimare a costurilor.

Evaluarea ar trebui să țină cont de principiile de utilitate, fezabilitate, conformitate cu principiile de etică și legalitate, acuratețea și fiabilitatea informațiilor.

Schema generală a metodologiei de evaluare a eficacității activităților (și managementului activităților) este următoarea:

ED = R/C x ZO/ZP,

unde C este scopul activității; R - rezultatul activității; ZO - costuri optime; ZP - costuri productive; ED este un indicator al eficienței performanței.

Folosind metodologia lui R. Akofa și F. Emery, oamenii de știință autohtoni A. D. Ursul și A. I. Dronov au propus, la mijlocul anilor 80, o formulă pentru eficiența activității bazată pe luarea în considerare a patru parametri principali ai activității: eficacitate, scop, semnificație obiectivă și eficiență. .

ED = C/P x R/C x TO/TD x (RP/Z - RN/ZK),

unde ED este coeficientul de eficiență a activității; T - scopul activității; P - nevoia de a satisface careia se vizeaza activitatea; R - rezultatul activității; TO este momentul optim pentru implementarea proiectului țintă; TD - timpul efectiv petrecut; Z - costuri totale; RP - costuri pozitive totale; RN - rezultate generale negative; ZK este o valoare care reflectă gradul de rezultate negative și include efortul și resursele cheltuite. Această formulă poate sta la baza pregătirii unei metodologii de evaluare a eficacității oricărei activități.

2.2 Abordări de bază pentru evaluarea eficacității managementului

Oricare dintre următoarele abordări poate fi utilizată pentru a evalua eficacitatea, în funcție de circumstanțe.

Abordare țintită. Principalul criteriu de evaluare a eficacității este atingerea scopului. Utilizarea abordării țintă este asociată cu o serie de probleme:

a) atingerea unui scop nu este ușor de măsurat dacă organizațiile nu produc produse tangibile.

b) sunt permise încercările de atingere a mai multor obiective, iar atingerea unuia dintre ele îngreunează realizarea altor sarcini.

c) existența unui set comun de scopuri „oficiale” către care sunt îndreptate eforturile tuturor membrilor este controversată.

Abordarea sistemelor. Ea presupune identificarea principalelor elemente „input – process – output” din sistemul luat în considerare și necesitatea adaptării acestuia la condițiile sistemului de nivel superior din care face parte. Orice organizație face parte dintr-o industrie, dintr-o societate și, din ce în ce mai mult, dintr-o economie globală. Toate aceste sisteme impun părților lor cerințe. De asemenea, organizațiile trebuie să îndeplinească cerințele privind un mediu curat și asigurarea stabilității interne. O organizație nu se poate limita pur și simplu la producerea de produse și servicii care să-și satisfacă clienții. Trebuie să acționeze în așa fel încât să fie satisfăcute alte elemente importante ale sistemelor mai mari.

Abordare multiparametrică. Ea presupune satisfacția tuturor acelor angajați și a grupurilor acestora care participă la activitățile organizației. El subliniază importanța diferitelor interese de grup și individuale într-o organizație.

Modelul de rating concurent implică faptul că managerii ar trebui să selecteze ratinguri care să pună accent pe următoarele componente: 1) control strâns sau flexibilitate și 2) factori interni sau externi. Pot fi definite patru combinații ale acestor opțiuni:

un lider care apreciază controlul strict și se concentrează pe mediul intern al organizației va depune eforturi pentru stabilitatea și integritatea organizației;

Un manager care prețuiește controlul și se concentrează pe mediul extern se va strădui să asigure productivitatea și utilizarea eficientă a resurselor;

un manager care preferă flexibilitatea și este concentrat pe mediul intern al organizației se va strădui să satisfacă și să dezvolte angajații;

un manager care apreciază flexibilitatea și se concentrează pe mediul extern se va strădui spre creștere și competitivitate.

Conform modelului de evaluare concurent, paradoxul este că managerii trebuie să facă alegeri din ceea ce par a fi evaluări care se exclud reciproc. Organizațiile vor reflecta acceptabilitatea acestor evaluări de bază.

.3 Clasificarea tipurilor de evaluare a performanței. Monitorizarea

Evaluarea, spre deosebire de monitorizare, măsoară impactul larg, pe termen lung, al unei organizații și ajută la identificarea relațiilor cauză-efect dintre activități și rezultate. Monitorizarea vă permite să determinați dacă obiectivele organizaționale sunt îndeplinite și dacă rezultatele planificate de performanță sunt atinse. Evaluarea și monitorizarea sunt instrumente de control. Atunci când se analizează starea organizației, este necesar să se determine modul în care evaluarea diferă de monitorizare.

Fiecare poate fi util în funcție de situație. Evaluarea este foarte diversă și poate fi realizată în diferite etape ale unui program sau proiect, astfel încât abordarea evaluării poate fi clasificată în diferite clasificări în funcție de situația specifică.

F. Worthen, J. Sanders propune următoarea clasificare, care ține cont de munca cercetătorilor anteriori.

Abordare orientată pe sarcini. O evaluare care vizează identificarea scopurilor și obiectivelor clare ale unui program sau proiect și să determine dacă acele scopuri și obiective au fost atinse.

Abordare orientată spre management. Evaluarea sa concentrat pe satisfacerea nevoilor managerilor de informații necesare pentru luarea deciziilor.

Abordare centrată pe beneficiar. Evaluare orientată către beneficiar, a cărei sarcină principală este de a colecta informații despre diverse „produse” necesare pentru ca beneficiarii să aleagă între diferite produse și servicii.

Abordare orientată spre opinia experților. O evaluare care se bazează direct pe utilizarea expertizei profesionale într-un anumit domeniu pentru a determina calitatea unui program sau serviciu.

Abordare orientată spre benchmarking. O evaluare bazată pe compararea punctelor de vedere opuse ale diverșilor experți.

O abordare participativă. O evaluare care implică toate părțile interesate de ceea ce este evaluat în procesul de determinare a nevoilor și criteriilor pentru evaluare, precum și a informațiilor care trebuie colectate.

Evaluarea care examinează rezultatul și eficacitatea unui program este denumită în general „evaluare sumativă”. „Evaluarea formativă” este concepută pentru a ajuta liderii organizaționali să ia decizii cu privire la schimbările care trebuie făcute activităților organizației pentru a-i îmbunătăți eficacitatea

Clasificarea tipurilor de evaluare:

Evaluarea formativă: a) evaluarea nevoilor determină discrepanța dintre starea de fapt dorită și cea reală cu privire la orice situație, identifică nevoile existente și le plasează în ordine de prioritate; b) evaluarea procesului urmărește să descrie modul în care o organizație funcționează de fapt, modul în care activitățile sale conduc la obținerea anumitor rezultate și care sunt punctele forte și punctele slabe ale organizației; c) Evaluarea scopurilor și obiectivelor ajută la determinarea dacă și în ce măsură o organizație își atinge scopurile și obiectivele planificate.

Evaluarea sumativă: a) evaluarea rezultatelor ajută la determinarea activităților organizației care conduc efectiv la obținerea rezultatelor necesare beneficiarilor de servicii și ajută la evitarea activităților care par importante la o anumită etapă a activității, dar nu produc rezultatele dorite; b) evaluarea impactului identifică schimbări în bunăstarea oamenilor/clienților/beneficiarilor care pot fi atribuite activităților organizației; c) evaluarea eficienței economice folosește metode economice pentru a evalua raportul dintre costuri și rezultatele activităților unei organizații, exprimat în termeni monetari, și raportul dintre costuri și rezultate, exprimat în costuri pe unitatea de rezultat obținut.

Este necesar să se selecteze tipul de evaluare care ar corespunde obiectivelor sale. Pe lângă metodele de mai sus, metoda de monitorizare a devenit larg răspândită în întreprinderile moderne.

Esența monitorizării este, în primul rând, de a monitoriza conformitatea rezultatelor performanței planificate și reale, a rezultatelor intermediare și a problemelor; în al doilea rând, să exercite controlul pentru a preveni consecințele nedorite și ajustarea la timp a politicii. Să remarcăm o condiție prealabilă importantă pentru o monitorizare eficientă - claritatea scopurilor, obiectivelor, principiilor și politicilor organizației.

Monitorizarea este procesul de colectare și analiză regulată a informațiilor pentru a monitoriza și controla progresul oricărui fenomen sau proces social. Acesta este un sistem de control special asociat cu obținerea și analizarea informațiilor. Acesta este un fel de politică și, în același timp, un sistem de securitate în organizație.

Monitorizarea oferă un proces de colectare și analiză regulată a datelor cheie (indicatori) pentru a determina ce schimbări sau progrese au fost realizate în fenomenul sau procesul studiat. Scopul principal al monitorizării este creșterea eficienței managementului și îmbunătățirea activităților pentru identificarea abaterilor, corectarea și rezolvarea problemelor.

Capitolul 3. Eficienţa administraţiei publice

.1 Evaluări ale productivității și eficienței guvernamentale

Statul, ca subiect principal al puterii, este strâns legat de toate sferele vieții publice și reprezintă principalul instrument de realizare a intereselor întregii societăți. Aici funcţiile statului ca sistem de management joacă un rol decisiv. Administrația publică, ca și conducerea unei întreprinderi private, ar trebui să depună eforturi pentru productivitate și eficiență maximă.

Criterii de eficacitate a administrației publice:

gradul de conformitate a conținutului și rezultatelor activităților structurilor de conducere și ale angajaților cu parametrii determinați de conducerea superioară;

respectarea standardelor stabilite;

gradul de influență al activităților de management asupra dezvoltării obiectelor de management;

gradul de modificare a obiectului de control într-o direcție pozitivă sau negativă;

cât de mult activitatea de management îmbunătățește performanța oamenilor;

volumele de costuri ale activităților de management în termeni de rambursare a resurselor investite în management;

Eficacitatea muncii manageriale este evaluată prin determinarea relației dintre rezultatele obținute și resursele cheltuite. În ceea ce privește serviciile publice, mulți cercetători consideră că ar trebui incluse și eficiența și calitatea serviciilor, precum și capacitatea acestora din urmă de a satisface consumatorii.

Dovada implementării cu succes a proiectului este reprezentată în dinamică de date cantitative privind economiile de costuri, furnizarea de servicii suplimentare, evaluări independente ale calității serviciilor oferite și satisfacția clienților.

Pentru a implementa schimbări radicale în societate, pentru transformări economice decisive, este nevoie de un sistem de management adecvat acestora, care ar putea, pe baza relațiilor de piață, a reglementărilor guvernamentale și a noilor poziții morale și etice, să asigure eficiența producției și să satisfacă nevoile populației. .

Dezavantajul organizării puterii executive este adesea lipsa de ordine. Există discrepanțe în statutul și nivelul de remunerare a lucrătorilor din structuri organizatorice similare și absența unor reglementări stabilite în subordinea unităților organizatorice.

Pentru a depăși tendințele negative, este necesar să se prevadă în organizarea puterii executive asigurarea prioritară și consecventă a protecției sociale a populației, consolidarea structurilor speciale relevante și creșterea statutului criteriilor sociale în activitățile organelor guvernamentale. Trebuie stabilită o interacțiune organizațională constantă și eficientă între organismele guvernamentale federale, regionale și locale și implementarea strictă a deciziilor luate. Compoziția și statutul organizatoric și juridic al organismelor colegiale, consultative, de experți și a altor organisme ar trebui raționalizate.

După cum arată experiența mondială, țările cu instituții eficiente și clar organizate de putere și control se caracterizează prin niveluri ridicate de venit și bogăție națională mare. Profesionalismul guvernului servește drept bază pentru influența necondiționată a puterii executive asupra proceselor care au loc în societate. Abordarea conform căreia reformele din diferite domenii ale administrației publice se completează reciproc, își croiește tot mai mult drum.

Performanța funcțiilor administrației publice este evaluată cu ajutorul unui sistem de indicatori măsurabili. Pentru fiecare organ executiv federal responsabil cu funcțiile specifice ale administrației publice sunt stabiliți anumiți indicatori de performanță.

Sarcina stabilită pentru îmbunătățirea nivelului de calitate a managementului și serviciilor necesită identificarea celor mai importanți factori care influențează activitatea guvernului și a administrației, ceea ce permite managementul și reglementarea în continuare direcționată a acestui proces. Factorii de care depinde calitatea muncii agențiilor guvernamentale includ:

Calitatea cadrului legislativ și de reglementare în domeniul guvernării.

Sistem de planificare și de luare a deciziilor guvernamentale în organele guvernamentale centrale.

Mecanismul de responsabilitate și responsabilitate a organismelor guvernamentale.

Deschiderea și transparența politicilor bugetare și financiare.

Profesionalismul managerilor și angajaților organelor guvernamentale.

Utilizarea tehnologiilor moderne bazate pe experiența proprie și străină.

Sistem de management al schimbării (reforme și inovații) la nivel de politici publice, programe și proiecte.

Multe țări, inclusiv Rusia, au deja experiență în utilizarea mijloacelor și metodelor de îmbunătățire a calității muncii autorităților de stat și locale. Acesta este un sistem de management al calității totale, Q-Mark, utilizarea sistemului de standarde internaționale ISO-9000 etc. În multe cazuri, problema îmbunătățirii calității muncii este o prioritate pentru agențiile guvernamentale, deoarece aceasta permite rezolvarea mai multor probleme:

reduce costurile;

creșterea satisfacției populației;

eficientiza procesele de lucru.

Principalele surse de calitate în sectorul public sunt:

factori duri: structuri și materiale;

factori soft: procese și proceduri;

factor uman: personalul organizaţiei.

.2 Evaluarea eficacității politicilor și programelor guvernamentale

Schimbările constante și dinamice ale vieții politice interne și internaționale, precum și apariția unor noi nevoi în rândul populației, au un impact semnificativ asupra politicilor publice și o conduc la modernizare, care este de natură radicală sau evolutivă. Vorbim despre necesitatea stăpânirii artei de a gestiona schimbarea și de a folosi inovația în activitățile organizațiilor guvernamentale, care este direct legată de creșterea potențialului inovator al statului.

Orice organizație guvernamentală trebuie să aibă un mecanism care este denumit în mod obișnuit „multiplicator de inovație” (multiplicator de inovație), care reprezintă un sistem de instrumente și condiții pentru crearea și diseminarea inovațiilor.

Putem identifica principalii factori care determină esența și natura schimbărilor în politica publică, care includ:

trăsături ale instituțiilor și culturilor statului;

strategia și prioritățile politicii publice;

sistemul de management al serviciului public;

mecanism de comunicare între autorități.

Evaluarea politicilor publice este un ansamblu de mecanisme și metode de studiere și măsurare a rezultatelor efective ale politicilor sau programelor publice care au fost finalizate sau sunt în curs de implementare, în vederea îmbunătățirii acestora.

Scopul principal al evaluării este de a colecta date și de a analiza informații despre rezultatele finale sau intermediare.

Pot fi identificate mai multe principii, a căror respectare poate îmbunătăți implementarea politicilor și programelor guvernamentale:

Reducerea nivelurilor de management și simplificarea structurilor organizaționale;

Crearea unui mecanism eficient de coordonare și cooperare strânsă între participanții la implementarea politicilor;

Oferirea unui anumit grad de independență și autonomie artiștilor interpreți;

Evaluarea sistematică a performanței și îmbunătățirea mecanismului de responsabilitate;

Utilizarea tehnologiilor moderne de management și a sistemelor informaționale și analitice.

Politicile publice au mai multe tipuri de evaluări:

)evaluarea procesului de implementare;

)evaluarea rezultatelor;

)evaluarea consecințelor;

) evaluarea eficienţei economice.

Evaluarea programatică are mai multe definiții:

Colectarea sistematică a informațiilor despre activitățile, caracteristicile și rezultatele unui program pentru a lua decizii informate cu privire la eficacitatea acestuia.

Procesul de colectare cu atenție a informațiilor despre un program sau aspecte specifice ale unui program pentru a lua deciziile necesare pentru program.

O modalitate sistematică de a îmbunătăți un program sau proiect și de a comunica rezultatele acestuia către publicul larg, care implică utilizarea unor proceduri care aderă la standardele de utilitate.

Evaluarea rezultatelor politicii implică examinarea măsurii în care obiectivele și scopurile declarate au fost atinse, dacă activitățile planificate au fost pe deplin implementate și indicatorii corespunzători au fost atinși. Evaluarea impactului programului este cel mai complex tip de evaluare, deși este din ce în ce mai utilizat, mai ales atunci când se studiază efectele reglementării economice. Evaluarea eficienței economice se realizează pe baza a două metode: costuri - beneficii; costuri – eficienta.

După efectuarea unei evaluări și prezentarea rezultatelor acesteia către manager, pot fi luate diferite decizii care afectează soarta programului sau a politicii. De obicei, există mai multe opțiuni: continuarea programului, finalizarea programului cu succes, modificarea programului, oprirea programului dacă acesta nu reușește.

În prezent, multe țări se concentrează pe câteva aspecte importante ale evaluării politicilor publice:

relația dintre evaluare și audit și dezvoltarea bugetului organizațiilor guvernamentale;

impactul evaluării asupra procesului de autoinstruire a personalului organizației;

impactul evaluării asupra dezvoltării și managementului programelor și proiectelor interdepartamentale;

impactul evaluării mecanismelor, metodelor și mijloacelor utilizate în politicile publice asupra alegerilor viitoare ale acestora;

corelarea evaluării cu performanța programului și rezultatele din sectorul public;

impactul evaluării asupra implementării noilor tehnologii de management.

Unul dintre mijloacele eficiente de a învăța din cele mai bune exemple și modele este metoda de benchmarking, care este promovată activ și utilizată în practică în agențiile private și guvernamentale. Există o definiție general acceptată: benchmarking-ul este procesul de măsurare și comparare a produselor, serviciilor și practicilor de lucru cu cele mai bune organizații concurente sau omogene, firme care sunt lideri mondiali general acceptați.

În prezent, o atenție deosebită se acordă problemelor îmbunătățirii calității și eficienței activității organelor guvernamentale care prestează servicii populației. Aceasta este asociată cu o creștere a cererii pentru diverse servicii, o creștere a volumului și a costului acestora, ceea ce creează nevoia unor cheltuieli financiare suplimentare, acoperite în principal cu impozite de la populație. Trebuie să lucrăm în condiții de resurse limitate ale statului și deficite constante ale bugetului de stat, motiv pentru care este atât de important să creștem potențialul inovator al administrației publice, inclusiv printr-o varietate de programe federale, regionale și municipale.

Lumea a acumulat experiență pozitivă în creșterea eficacității politicilor publice într-un număr de domenii orientate social.

Protectia mediului. Pentru a obține un efect maxim, statul ar trebui să intervină selectiv. Eliminarea subvențiilor denaturate are trei beneficii: reducerea degradării mediului, o mai mare echitate atinsă și economii fiscale. Efectiv verde taxele încurajează folosirea mai multor curat purtători de energie. O trecere de la impozitele pe venit la cele pe consum ar putea fi benefică pentru mediu și creștere. Taxele progresive pe consum promovează egalitatea și, prin încurajarea economiilor, promovează creșterea economică. În practica mondială, utilizarea evaluării de mediu specializate (expertiză) atunci când se iau decizii guvernamentale este larg răspândită.

Una dintre principalele dileme în evaluarea programelor și politicilor guvernamentale este că acestea trebuie să îndeplinească două criterii de bază într-o democrație: să fie rentabile și să asigure o distribuție echitabilă a fondurilor publice, ceea ce duce adesea la conflict, mai ales atunci când prioritățile sunt selectate pe baza valori și interese diferite. Ca urmare, apar dificultăți, atât politice, cât și tehnice, care complică semnificativ procedura pentru studiile de evaluare și, adesea, refuzul de a le efectua.

Evaluarea politicilor este eficientă numai dacă se bazează pe studii de evaluare realizate corespunzător, reprezentând un set de metode științifice de colectare și sistematizare a informațiilor, precum și analiza acesteia.

Principalele instrumente și mijloace utilizate în realizarea studiilor de evaluare pot fi împărțite în două grupuri principale.

Metode științifice de evaluare.

Metode de analiza:

modele de analiză „beneficii - costuri”, „beneficii - eficiență”, „beneficii - rezultate”;

modelarea si dezvoltarea scenariilor (imitarii) proceselor sociale;

analiza și evaluarea în desfășurarea de proiecte pilot și experimente;

analiza indicatorilor sociali și a datelor statistice;

analiza comparativa;

cercetarea unor exemple şi situaţii specifice (cazuri).

Metode de colectare a datelor:

supraveghere deschisă și ascunsă;

efectuarea de cercetări sociologice;

studiu;

intervievarea;

discuții focus grup;

analiza continutului;

consultarea și evaluarea experților (metoda Delphi).

Forme tradiționale (publice) de evaluare:

întâlniri interdepartamentale pentru evaluarea rezultatelor posibile;

consultări cu părțile interesate;

audieri parlamentare;

rapoartele liderilor guvernamentali;

comisii de control și inspecții;

audit guvernamental;

elaborarea și analiza bugetului;

evaluare de către asociații profesionale, mass-media etc.

În prezent, se acordă o atenție deosebită unui instrument atât de eficient precum analiza impactului - un instrument relativ nou, care a fost dezvoltat în mod activ recent și este utilizat pe scară largă în activitatea agențiilor guvernamentale, în special a ministerelor și departamentelor federale implicate în elaborarea politicilor publice și a direcționat. programe. Termenul „influență” se referă la impactul vizat asupra diferitelor sfere ale vieții publice din partea structurilor administrative de stat în procesul de implementare a unei politici/program.

Concluzie

Astfel, evaluarea eficacității managementului este un element important în elaborarea deciziilor de proiectare și planificare, ceea ce face posibilă determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, a proiectelor în curs de dezvoltare sau a activităților planificate, și se realizează cu scopul de a alegerea celei mai raționale opțiuni pentru structură sau a unei metode de îmbunătățire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice ar trebui evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru a planifica și implementa măsuri de îmbunătățire a managementului.

În timpul redactării acestui curs, a fost investigată și analizată procedura de evaluare a eficienței managementului.

Pe baza materialelor colectate pe parcursul studiului acestei teme, în conformitate cu scopul și obiectivele acestui lucru de curs, se pot trage următoarele concluzii:

Eficacitatea managementului este performanța unui sistem de management specific, care se reflectă în diverși indicatori atât ai obiectului de management, cât și ai activității de management în sine (subiectul managementului), iar acești indicatori au caracteristici atât cantitative, cât și calitative.

Evaluarea eficacității managementului într-o organizație ajută la înțelegerea punctelor forte și a punctelor slabe, a conformității cu planul inițial, dacă activitățile conduc la obținerea rezultatelor planificate și ce modificări trebuie făcute în funcționarea organizației pentru a o face mai eficientă. .

Informațiile obținute în timpul evaluării vă permit să luați decizii echilibrate și informate cu privire la dezvoltarea organizațională. Evaluarea poate fi utilă în diferite etape ale funcționării unei organizații.

Există 3 abordări ale evaluării, a căror alegere depinde de circumstanțe. Acestea sunt abordarea țintă, abordarea sistemelor, abordarea multivariabilă și modelul de evaluare concurent.

Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de management, luând în considerare două direcții pentru evaluarea funcționării acestuia:

în funcție de gradul de conformitate a rezultatelor obținute cu scopurile stabilite ale producției și organizării economice;

în funcţie de gradul de conformitate a procesului de funcţionare a sistemului cu cerinţele obiective pentru conţinutul său al organizaţiei şi rezultate.

Criteriul de eficacitate la compararea diferitelor opțiuni pentru o structură organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

Aceste criterii sunt menite să reflecte raționalitatea structurii organizatorice a subsistemelor de control:

Valabilitatea țintă a organizației și funcționarea subiecților de management.

Petrece timp pentru rezolvarea problemelor de management.

Stilul de funcționare al subiecților de management.

Complexitatea organizării subiectelor de management, a subsistemelor și a legăturilor acestora.

Costuri generale economice, sociale, tehnice, de personal și alte costuri pentru menținerea și asigurarea funcționării entităților de management relevante, a subsistemelor și a legăturilor acestora.

Printre principalele tipuri de evaluare a eficacității managementului se numără:

Monitorizarea, care este procesul de colectare și analiză regulată a informațiilor pentru a monitoriza și controla progresul dezvoltării oricărui fenomen sau proces social, inclusiv evaluarea eficacității managementului.

O evaluare sumativă, care include o evaluare a rezultatelor, o evaluare a impactului și o evaluare a performanței economice a aparatului de management.

Evaluare formativă, constând dintr-o evaluare a nevoilor, o evaluare a procesului de management și o evaluare a scopurilor și obiectivelor.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizaționale cu obiectul managementului. Acest lucru este exprimat în echilibrul compoziției funcțiilor și obiectivelor de management, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, furnizarea de procese de management al mijloacelor tehnologice, ținând cont nomenclatura lor.

Statul, ca subiect principal al puterii, este strâns legat de toate sferele vieții publice și reprezintă principalul instrument de realizare a intereselor întregii societăți. Aici funcţiile statului ca sistem de management joacă un rol decisiv. Administrația publică, ca și conducerea unei întreprinderi private, ar trebui să depună eforturi pentru productivitate și eficiență maximă.

Pentru a implementa schimbări radicale în societate, pentru transformări economice decisive, este nevoie de un sistem de management adecvat acestora, care ar putea, pe baza relațiilor de piață, a reglementărilor guvernamentale și a noilor poziții morale și etice, să asigure eficiența producției și să satisfacă nevoile populației. . Și pentru a alege direcția de mișcare ulterioară și a însuma rezultatele muncii depuse, un mecanism stabilit, adecvat și coordonat de evaluare a eficacității managementului, elaborarea rezultatelor unei astfel de evaluări, formularea de recomandări și aplicarea promptă a acestor rezultate în sunt necesare activități suplimentare.

Criteriile și evaluările eficacității administrației publice și a structurilor guvernamentale la nivel științific au început să fie dezvoltate recent. Oamenii de știință se străduiesc să le aducă într-un singur sistem, să ofere armonie, să evidențieze tipare și să fundamenteze teoria eficienței managementului guvernamental. Analiza științifică în acest domeniu există în fragmente separate, prezentate în diverse discipline științifice.

Acest lucru se datorează complexității, amplorii problemei studiate și sensibilității politice a concluziilor. Cu toate acestea, recent aspectul eficienței puterii de stat a primit o atenție semnificativă în literatura noastră. Judecățile evaluative și comparative cu privire la eficacitatea guvernării sunt exprimate foarte des, bazându-se, parcă de la sine înțeles, pe anumite măsuri umane universale ale eficacității. În acest sens, aș dori să subliniez că astfel de măsuri ar trebui să aibă un caracter istoric specific și să fie asociate, în primul rând, cu cadrul civilizațional și condițiile de exercitare a puterii de stat.

Bibliografie

1.Analiza și evaluarea eficienței managementului într-o organizație: un manual pentru învățământul la distanță / Compilat de O.V. - Novosibirsk. : SibAGS, 2003.

.Veduta E. N. Strategia şi politica economică a statului: - M.: Proiect Academic, 2004.

.Gibson J.L. Organizații: comportament, structură, procese. Pe. din engleză/J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. X. Donnelly - ed. a 8-a. - M., 2000.

.Administrația de stat și municipală: Director. - M.: Maestru, 1997.

.Administrația publică: Fundamente de teorie și organizare / Ed. V. A. Kozbanenko - M.: Statut, 2000.

.I.V. Kovrizhnykh Analiza și evaluarea eficacității administrației publice: aspect teoretic / Știința și practica organizării producției și managementului (Organizație - 2008): colecție de rapoarte științifice ale Conferinței Științifice și Practice Internaționale [Partea I] / Universitatea Tehnică de Stat din Altai numită după . I.I. Polzunov. - Barnaul: Editura AltGTU, 2008.

.Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Resurse umane de management. - M.: Delo, 1993.

.Kovrizhnykh I.V. Analiza și evaluarea eficacității managementului într-o organizație: Manual educațional și metodologic. - Barnaul: AF SibAGS, 2006.

.Mamut L.S. Valoarea ca problemă a științei în stat // Științe sociale și modernitate. - 1997.

.Rumyantseva Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: manual. - M.: INFRA-M, 2001.

.Teoria organizației și designul organizațional: Proc. Special / ed. T. P. Fomkina, Yu A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov, 1997.

.Shemetov P.V. Teoria organizării: Curs de prelegeri. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 2004.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

1.1 Conceptul de eficiență

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este construirea unei structuri de management organizațional eficientă. Creșterea eficienței unei întreprinderi este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales.

Necesitatea de a schimba structura organizațională de management a majorității întreprinderilor rusești, de a dezvolta sistemul de management și de a trece la noi standarde de management determină importanța și relevanța problemei formării unei structuri organizaționale pentru managementul întreprinderii care să contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor.

Structura organizatorică modernă a managementului ar trebui să contribuie la implementarea obiectivelor strategice care determină scopul și funcționarea obiectului de management. Structurile birocratice tradiționale, bazate pe specializarea funcțională și centralizarea funcțiilor de putere cu o ierarhie funcțională inerentă, în care angajatul așteaptă decizii de sus, nu sunt capabile să răspundă rapid la schimbările factorilor externi și să se adapteze la condițiile în schimbare rapidă. Prin urmare, este necesar ca elementele structurale să fie transformate pentru a se potrivi cu obiectivele în schimbare A. G. Porshnev. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - P.50. .

În acest sens, problemele legate de organizarea rațională a sistemului de management și structura organizatorică a managementului întreprinderii sunt de o importanță deosebită. Toate se concentrează pe problema cheie - analiza și căutarea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului, de a crește eficacitatea și eficiența acestuia. O problemă importantă este raționalizarea sistemului și a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

Prin urmare, relevanța problemei îmbunătățirii structurii organizatorice a unei întreprinderi este dincolo de orice îndoială. În funcție de modul în care este organizată structura de management și dacă aceasta este capabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern, succesul întreprinderii depinde.

Scopul cursului este de a îmbunătăți structura organizatorică a companiilor.

Pentru a atinge obiectivul, sunt stabilite următoarele sarcini:

Studiul tipurilor de structuri organizatorice, compoziția și relațiile elementelor mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizatorice a unei întreprinderi;

Caracteristicile întreprinderii și activitățile acesteia, analiza potențialului intern și a poziției pe piață a companiilor;

Analiza structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderii.

Materialele sursă pentru elaborarea lucrării finale de calificare au fost: o diagramă a structurii organizatorice a Societății cu răspundere limitată „Garant”, reglementări privind întreprinderea și diviziile acesteia, personalul, fișele postului și alte reglementări, raportarea și datele statistice ale întreprindere, literatură specială și economică, periodice, recomandări metodologice pentru finalizarea lucrărilor finale de calificare.

Semnificația teoretică și practică a studiului constă într-un studiu detaliat al esenței și tipurilor de structuri organizaționale și implementarea sarcinilor practice folosind exemplul întreprinderilor.

Baza teoretică pentru scrierea lucrării au fost lucrările autorilor autohtoni și străini. Precum W. Braddick, K.A. Volkova, E.E. Vershigora, O.S. Vikhansky, L.D. Gitelman, J. Dietrich, A.K. Kazantsev, S.V. Rogojin, V.V. Travin, O.G. Tugovets, A.G. Porșnev, A.P. Egorshin, E.V. Demidova, E.A. Dadasheva.

1. ESENȚA EFICIENȚEI ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul de eficiență

Eficiența (din latină efectivitate) este gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatul activităților unei organizații și costurile realizării sale calitative Sudakova E.S. Jurnal online Science Studies - IGUPIT, 2014. - P.1. .

Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costurile de realizare.

Complexitatea crescândă a condițiilor de afaceri, concurența sporită pe piața națională în legătură cu aderarea Rusiei la OMC și formarea uniunii vamale determină necesitatea îmbunătățirii constante a calității proceselor de management de afaceri la întreprinderile industriale moderne, pentru a crește în mod durabil eficienta activitatilor de management. Utilizarea metodelor și instrumentelor moderne de management strategic necesită adaptarea acestora la condițiile de afaceri din Rusia, ținând cont de sistemul de guvernanță corporativă existent și de tehnologiile utilizate și de instrumentarea suportului informațional și analitic.

Sarcinile urgente de modernizare a sistemului de management industrial al țării au fost subliniate în mod repetat în mesajele președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală. Necesitatea unei astfel de modernizări, care vizează creșterea eficienței managementului strategic la scara sectoarelor și industriilor economiei naționale, este de mult recunoscută atât în ​​sistemul de management public al sectoarelor industriale, ramurilor și complexelor industriale ale țării, cât și de către întreprinderile industriale însele. Extinderea aplicării principiilor managementului strategic, introducerea unor abordări metodologice și metodologice adecvate pentru organizarea producției va asigura procese de înaltă calitate pentru elaborarea, luarea în considerare, implementarea și controlul deciziilor de management și creșterea eficacității programelor cuprinzătoare vizate care au cunoștințe economice naționale semnificative.

O strategie implementată eficient este un factor important care determină competitivitatea unei întreprinderi și capacitatea acesteia de a realiza o dezvoltare durabilă.

Pentru a evalua eficacitatea deciziilor strategice care vizează dezvoltarea unei întreprinderi, este necesar să se opereze cu indicatori care să reflecte dinamica capacității întreprinderii de a obține rezultate maxime cu utilizarea minimă a resurselor Ermolina L.V. Fundamente ale economiei, managementului și dreptului - Institutul de Analiză a Economiei Locale și Regionale, 2013. - P.98. .

Criteriul reflectă esența eficienței și predetermina un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității unei organizații pot diferi pentru toate părțile interesate (proprietari, management, creditori, personal).

Eficacitatea oricărei organizații este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizaționale este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului de eficiență ierarhic multidimensional.

Economistul american J. Schumpeter a introdus conceptul de eficiență statică și dinamică. Eficiența statică este eficiența funcționării unei organizații în mediul extern fără creștere suplimentară. Caracterizează starea actuală a întreprinderii, adică soluția la problemele tactice. Competitivitatea unei organizații pe termen scurt depinde de eficiența statică. Eficiența dinamică este eficiența dezvoltării întreprinderii, care asigură de fapt competitivitatea acesteia pe termen lung Turovets O. G. Organizarea producției și managementului la o întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. - P.44. .

Clasificarea anterioară a obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficacitate:

In raport cu mediul extern - eficienta externa si interna;

Eficacitatea unui sistem de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru o organizație de producție sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + cheltuieli comerciale + cheltuieli administrative și de management).

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficiența sistemului de management și a structurii sale organizatorice trebuie evaluate prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat.

Acest punct de vedere se bazează pe trei argumente cele mai importante:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică-producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, care este o afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție;

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare eficacitatea acestuia ar trebui evaluată prin indicatori ai eficacității sistemului în ansamblu;

3. Deoarece furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora sunt efectuate de sistemul de management, eficacitatea acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) este eficacitatea organizației pe care o gestionează aparatul și invers, eficacitatea organizației este eficacitatea managementului acesteia. Dietrich Ya Proiectarea și construcția unei organizații: O abordare sistematică. - M., 2010. - P.121.

A doua abordare. Formarea unui indicator de criteriu final, în funcție de indicatorii privați de performanță. Criteriile multiplicative pot fi determinate prin formula:

unde mi este numărul de indicatori de efect parțial adoptați pentru a evalua indicatorul general corespunzător;

qi este coeficientul de greutate al indicatorului (se stabilește prin metoda expertului în funcție de natura influenței sale asupra rezultatelor activității companiei, iar condiția a q = 1 trebuie îndeplinită);

Аi - evaluarea în puncte pe o scară de la 1 la „m”.

A treia abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management și a structurii organizaționale în primul rând pe baza unor criterii calitative, al căror set este destul de divers. Acestea sunt: ​​simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii de conducere, economia comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, modul de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, la evaluarea valorii organizațiilor se ține cont și de aspectul managementului. Eficacitatea sistemului de management este evaluată prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metodele de management și elaborarea deciziilor de management, componența managementului. instrumente de management tehnic etc.

Evaluarea eficacității structurii organizatorice a fost realizată cel mai adesea pe baza unor criterii locale de natură indirectă: componența și numărul de unități structurale, numărul de niveluri ierarhice, costul întreținerii aparatului de conducere etc.

A patra abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației și a structurii organizatorice a acesteia se realizează pe baza abordării potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu „E” este o funcție a realizării potentialul sistemului:

unde Pv - capabilitățile potențiale ale sistemului;

IV - nivelul de utilizare a capabilităților sistemului;

Sus - satisfacerea nevoilor.

Capacitățile potențiale includ personalul, finanțele, mijloacele de producție, resursele informaționale, potențialul organizațional, potențialul inovator etc., care împreună constituie potențialul strategic al organizației.

A cincea abordare. Abordarea stakeholderilor economici pune accentul principal pe orice grup, atât în ​​interiorul cât și în afara organizației, care este într-un fel sau altul conectat cu organizația și are un interes în asigurarea funcționării normale a acesteia. Acestea includ creditori, furnizori, angajați și proprietari/proprietari - toți sunt părți interesate. În această abordare (numită și abordarea circumscripției), indicatorul eficienței organizaționale generale este gradul în care sunt îndeplinite nevoile tuturor părților interesate/grupurilor de indivizi, de exemplu. cei care au un interes în această organizaţie. Fiecare astfel de parte interesată va avea propriul criteriu de eficacitate (diferit de alții), care se va baza pe interesul personal în organizația care distinge acest grup particular de oameni (sau persoană).

1.2 Criterii de eficacitate organizațională

Analiza filozofiei științifice ne permite să identificăm mai multe abordări metodologice de evaluare a eficacității managementului din punctul de vedere al elementelor sistemului de management:

1) evaluarea muncii vie - evaluarea activitatii de munca a personalului de conducere;

2) evaluarea subiectului muncii - informare de management;

3) evaluarea mijloacelor de muncă - tehnici de management;

4) evaluarea procesului de muncă - tehnologii de management;

5) evaluarea produsului muncii - decizii de conducere;

6) evaluarea sistemului de management în ansamblu Egorshin A.P. Fundamentele managementului. 2009 - p. 106 -107. .

Organizațiile, în funcție de tipul de interacțiune cu mediul extern, se clasifică în următoarele tipuri: birocratice, funcționale, divizionare, adaptive (proiect, matrice, conglomerate)

Structura organizatorică birocratică (clasică) se caracterizează prin faptul că:

1. Permite o diviziune clară a muncii.

2. Are o formă ierarhică, în care nivelul inferior este controlat de nivelul superior și îi este subordonat.

3. Are reguli și standarde unificate pentru efectuarea muncii de către angajați.

4. Oferă impersonalitate rezultatelor muncii.

5. Se asigură că angajații sunt angajați în conformitate cu respectarea formală a cerințelor de calificare tehnică.

6. Construit pe baza formalizării stricte a caracteristicilor și responsabilităților postului Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. - pp. 31-39. .

Sistemele birocratice sunt inflexibile și conservatoare. Asigurarea anonimatului previne lobby-ul. Impersonalitatea protejează lucrătorii de revendicările clienților. Caracteristicile date nu pot fi evaluate fără ambiguitate ca pozitive sau negative. Astfel, inflexibilitatea și conservatorismul oferă organizației stabilitate și capacitatea de a rezista influențelor negative externe și interne. Într-o organizație birocratică, fiecare angajat, datorită specializării profunde, îndeplinește o gamă strict limitată de sarcini și, de regulă, nu știe nimic despre scopurile și obiectivele generale ale organizației, nu numai în ansamblu, ci chiar și în departamentele învecinate.

Structura organizațională tradițională este o combinație de structură organizațională liniară și funcțională

Structura funcțională, utilizată pe scară largă în întreprinderile mijlocii.

O structură organizațională funcțională se realizează prin împărțirea organizației în elemente separate, cu sarcini și responsabilități clar definite, specifice. Personalul este grupat pe departamente în funcție de sarcinile îndeplinite: departamente de marketing, vânzări, producție, finanțe. În organizațiile mari, departamentele numite sunt împărțite în altele mai mici cu sarcini specifice pentru a maximiza beneficiile specializării și a preveni supraîncărcarea managerială.

Structurile funcționale încurajează specializarea afacerilor și profesionale; reduce dublarea și risipa de resurse în zonele funcționale; datorită acestora, coordonarea în zonele funcționale este îmbunătățită. Cu toate acestea, ca urmare a abordării funcționale, apare opoziție față de sarcinile generale ale organizației, iar lanțul de comenzi de la manager la executant se prelungește.

Un tip larg cunoscut de structură organizatorică este structura divizionară, care a apărut la începutul secolului al XX-lea. În astfel de companii de dimensiuni semnificative sau situate geografic pe o suprafață mare sau care își vând bunurile (serviciile) către straturi complet diferite de consumatori.

Structura divizionara iti permite sa organizezi managementul marilor companii prin impartirea organizatiei in elemente si blocuri pe tipuri de bunuri, servicii, grupuri de consumatori sau zone geografice de activitate.

În aceste structuri, autoritatea de management este acordată unui manager responsabil pentru regiune, produs etc. Îi raportează șefii serviciilor de asistență și asistență. Fiecare divizie funcționează ca o companie independentă.

Există trei tipuri de această structură:

1) băcănie, în care autoritatea de a gestiona producția și vânzările unui produs sau serviciu este acordată unui manager responsabil pentru acest tip de produs. Managerii funcțiilor funcționale secundare (producție, tehnică și vânzări) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

2) organizatoric, concentrat pe un segment specific al consumatorului (de exemplu, editura, banca de investitii);

3) regional, în care un număr mare de drepturi ale biroului central de a îndeplini sarcinile companiei sunt delegate filialei teritoriale. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, administrația locală și consumatorii regionali, cu obiceiurile și nevoile acestora și este eficientă atunci când interacționează cu clienții pe probleme financiare Kabushkin N.I. Fundamentele managementului. - Mn. Cunoștințe noi, 2002 - P. 45. .

Designul divizional este foarte eficient în introducerea de noi servicii, face posibilă implementarea în siguranță a managementului costurilor și implementarea acestora la timp. Astfel de companii acordă o atenție productivă cerințelor concurenței, tehnologiei și cererii consumatorilor. Subordonarea unui singur lider garantează coordonarea cu succes a afacerilor.

Un neajuns acceptabil al managementului diviziei este considerat a fi o creștere a costurilor pentru munca administrativă din cauza dublării acelorași funcții în diferite divizii ale companiei, în ciuda faptului că o astfel de repetare crește cu siguranță controlabilitatea și eficacitatea activităților personalului administrativ.

Astfel, putem concluziona că structurile organizatorice clasice (tradiționale) se dezvoltă bine în acele țări în care economia de piață este cea mai stabilă, unde nu există modificări fundamentale în legislația actuală. Metodele clasice de management funcționează cu succes în întreprinderile mijlocii sau în industriile consacrate care se schimbă încet.

De la începutul anilor 60. Pentru a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern, au fost dezvoltate structuri organizaționale adaptative sau organice.

Structura adaptativă este construită pe principii fundamental diferite de cel clasic. Dacă în structura clasică problemele sunt rezolvate prin împărțirea lor într-un număr de sarcini mai mici, fiecare dintre acestea fiind rezolvată separat de obiectivul organizației, iar decizia privind adecvarea rezultatului trebuie luată de cineva „la vârf”, atunci în structura adaptivă problema se rezolvă în ansamblu, pe baza intereselor întreprinderii, interacționând atât pe verticală, cât și pe orizontală, adaptându-se la condiții instabile.

Astăzi există trei tipuri de structuri adaptative:

1. O structură de proiect este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică: o echipă de angajați calificați finalizează un proiect complex într-un interval de timp dat, cu o calitate specificată și în limitele bugetului. La finalizarea proiectului, echipa se desființează. Cineva din conducerea superioară coordonează munca în cadrul structurii funcționale normale.

2. Matrice - cea mai cunoscută opțiune: membrii organizației proiectului raportează șefilor de proiect, departament și divizie. Avantajele sale au determinat utilizarea sa în multe industrii: o combinație între avantajele organizării producției atât funcționale, cât și divizionare, flexibilitate și coordonare ridicată a muncii. Cu toate acestea, atunci când puterile verticale și orizontale sunt suprapuse, managementul devine mai complicat din cauza problemelor de unitate de comandă.

3. În structura tipului de conglomerat nu există un singur tip de întreprindere exprimat - fiecare departament al întreprinderii își alege propria formă de organizare. Conducerea centrală este responsabilă pentru planificarea pe termen lung și dezvoltarea politicilor. Întreprinderile care fac parte dintr-un conglomerat sunt practic independente și subordonate managementului, de regulă, doar în domeniul finanțelor, al țintelor de profitabilitate și stabilesc costuri acceptabile. Modul de îndeplinire a atribuțiilor depinde în întregime de conducerea unității economice. Aceste forme de organizare sunt foarte populare în industriile intensive în cunoaștere, unde este necesară lansarea rapidă a producției de produse noi și oprirea producției celor vechi.

Structurile organizaționale adaptative se dezvoltă bine într-un mediu în schimbare rapidă, odată cu introducerea de noi tehnologii și dezvoltarea de noi piețe. Structurile reale, de regulă, își combină proprietățile în rapoarte diferite Braddick W. Managementul într-o organizație / W. Braddick - M.: INFRA-M, 2011. - P. 134. .

De remarcat faptul că tendința actuală este ca fiecare structură ulterioară să devină mai flexibilă în comparație cu cele existente anterior. În acest caz, pot fi identificate zece reguli pentru o funcționare mai eficientă a structurilor organizaționale:

1) reducerea dimensiunii departamentelor și dotarea acestora cu personal mai calificat;

2) reducerea numărului de niveluri de conducere;

3) organizarea muncii în grup ca bază a unei noi structuri de conducere;

4) orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la solicitările clienților;

5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) răspuns rapid la schimbări;

8) echipamente flexibile;

9) productivitate ridicată și costuri reduse;

10) calitatea impecabilă a produsului și concentrarea pe conexiuni puternice cu consumatorul.

Astfel, principalul lucru în structurile de management organizațional birocratic este „poziția”, și nu „persoana” cu individualitatea sa. Ca urmare, o organizație care utilizează structuri de management organizațional birocratic devine „rigidă” dezvoltarea sa este posibilă numai datorită activităților desfășurate din exterior.

În plus, calificările multifuncționale ale componentelor de tip birocratic se caracterizează prin denivelări și viteze diferite de schimbare în propria lor formare, ceea ce duce la contradicții între părțile individuale ale companiilor, la inconsecvența operațiunilor și intereselor acestora.

Există și structuri de coordonare de bază, care sunt cele mai elementare, au o rețea largă de informații și sunt mai puțin formalizate. În structurile organice, conducerea este descentralizată. Structurile organice se caracterizează printr-un număr mic de grade de management, o mai mare independență în acceptarea deciziilor administrative la nivelurile inferioare de conducere și parteneriate între manageri.

2. ABORDĂRI MODERNE PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE

2.1 Abordarea țintă și abordarea sistematică pentru evaluarea eficienței organizaționale

O întreprindere eficientă are un impact direct asupra eficienței muncii și perspectivelor pe termen lung. O astfel de cultură servește ca una dintre principalele condiții cheie pentru succesul companiei, în acest caz, există un „avantaj competitiv dificil de copiat”.

De asemenea, o întreprindere eficientă afectează calitățile morale ale indivizilor din echipă, fidelitatea față de proces, eficiența muncii, sănătatea fizică și starea emoțională a întregii echipe. Scopul principal al culturii organizaționale este considerat a fi creșterea productivității tuturor angajaților companiei și a organizației în ansamblu. Pentru a-și îmbunătăți întreprinderea, nu numai că organizează acțiunile tuturor angajaților săi, ci se străduiește și să se adapteze la mediul extern, creându-și o imagine atractivă în rândul altor companii și al societății în ansamblu, Demidova E.V. Cultura organizațională și impactul acesteia asupra eficienței organizaționale – Editura „Academia de Științe ale Naturii”, 2014. P.4. .

Evaluări ale performanței disponibile în structura organizatorică. În etapa principală, ar trebui efectuată o evaluare a eficienței structurii organizaționale a companiei în ceea ce privește realizarea economiilor de scară și minimizarea pierderilor organizaționale. Dificultatea de a măsura costurile organizaționale se datorează faptului că doar o parte dintre acestea pot fi evaluate fără ambiguitate în termeni monetari. De exemplu, în termeni monetari este ușor de estimat costurile asociate cu întreținerea unităților de control intern (incluse în structura costurilor de monitorizare) sau cu întreținerea unităților angajate în contabilitate administrativă (incluse în structura costurilor de coordonare). Este mult mai dificil de evaluat alte cheltuieli pe care le suportă o întreprindere din cauza flexibilității insuficiente a structurii organizatorice sau a perioadei lungi de luare a deciziilor. În acest sens, pare oportun să se efectueze o evaluare cuprinzătoare a costurilor organizaționale folosind atât indicatori financiari, cât și nefinanciari. Indicatorii non-financiari includ timpul necesar pentru luarea unor decizii strategice sau tactice importante, nivelul de motivare a personalului, posibilitatea unui comportament oportunist, conformitatea structurii organizatorice cu procesele cheie ale afacerii etc.

Furnizarea performanței companiei este considerată o preocupare majoră și un domeniu de responsabilitate pentru manageri. În legătură cu planurile strategice ale celui mai înalt management, acesta este evaluat în diferite moduri și după diferite criterii. Performanța semnificativă a companiei este obținută printr-un concept de marketing eficient. Garantat pentru utilizarea rezonabilă a absolut toate resursele structurale și îmbunătățirea continuă a acestora prin coordonare constantă.

Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului ca sistem de management al unei organizații este asigurarea eficacității activităților sale.

Eficacitatea organizațională este capacitatea unei organizații de a exista și de a atinge anumite obiective cu un echilibru favorabil de rezultate Porshnev A.G. Management organizațional. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev - M.: INFRA-M, 2011. - p. 150. .

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut întotdeauna ca scop găsirea unor modalități de creștere a eficienței care operează în organizații. În special, școala clasică de management este axată pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, încă de la începutul secolului al XX-lea. eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse la cel mai mic cost. Prin urmare, printre principiile managementului eficient au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhia, autocrația și centralismul (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). Școala de management științific a fost înlocuită cu o școală umanistă, care a văzut o eficiență sporită în îmbunătățirea condițiilor pentru ca angajații companiei să își realizeze abilitățile și capacitățile (școala de relații umane, școala comportamentală, teoria resurselor umane). Viziunea școlii socio-tehnice asupra eficienței (J. Woodward) este că există o legătură directă între eficiență și tipul de tehnologie folosită de firmă. Cercetările lui A. Chandler, I. Ansoff și R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficiența unei organizații depinde în mare măsură de structura acesteia. Prăbușirea sistemului economic socialist la sfârșitul secolului al XX-lea. a adus în prim-plan un astfel de factor de eficiență precum stimulentele. Și tot în ultimii ani, tehnologia informației a fost considerată poate cel mai important factor în creșterea eficienței unei organizații. Deci, problema creșterii eficienței organizațiilor este urgentă și complexă. În spațiul post-socialist, este complicat de faptul că tehnicile și metodele de management cu care sunt obișnuiți managerii generației mai vechi nu corespund noilor condiții economice și managementul este identificat cu capacitatea de a „învârti” mai degrabă decât de a acționa. după anumite reguli care să asigure succesul muncii.

În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - abordări țintă, sistemice și selective.

Abordare țintită. Asigură determinarea eficienței unei organizații economice prin capacitatea sa de a atinge obiective predeterminate. Utilizează logica scopurilor și mijloacelor de către economistul englez L. Robins. Conform acestei abordări, grupurile dintr-o organizație acționează rațional pentru a atinge obiectivele. Raționalismul constă în alegerea unei opțiuni de utilizare a resurselor care să permită atingerea obiectivelor la cel mai mic cost. Această abordare ar trebui utilizată atunci când obiectivele sunt definite și progresul poate fi înregistrat cu precizie.

Fiecare structura comerciala isi incepe activitatile prin stabilirea unor indicatori economici ca obiective; eforturile de management sunt îndreptate spre asigurarea atingerii unor rezultate economice. În funcție de amploarea obiectivelor, ei fac diferența între eficiența la nivel de companie, în cadrul companiei și eficiența grupului. Eficiența la nivel de companie reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profit, nivelul de profitabilitate etc.); intra-companie - dinamica obiectivelor diviziilor sale structurale (centre de profit sau responsabilitate), iar grup - caracterul complet al atingerii obiectivelor grupului (proprietari de capital, manageri, lucrători).

Totuși, același rezultat poate fi obținut în moduri diferite, cu mai puțin sau mai mult efort, care este influențat de mulți factori. Printre acestea se numără condițiile de afaceri. În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), atunci va obține rezultatele dorite (de exemplu, niveluri de profitabilitate sau cotă de piață) cu efort mai mic decât alții. Care sunt în cele mai proaste condiții (deși pot fi gestionate după toate regulile și recomandările teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că la alegerea obiectivelor, conducerea de vârf trebuie să țină cont de condițiile de funcționare. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a stabili obiective „realiste” care pot fi atinse în condițiile de operare existente ale firmelor. Consecința acestui lucru este pierderea capacității companiei de a se dezvolta proactiv, nu adaptându-se circumstanțelor, ci influențându-le.

Abordarea vizată este adecvată din punctul de vedere al satisfacerii intereselor fiecăruia dintre grupurile interesate. Cu toate acestea, dacă considerăm organizația ca un sistem integral, al cărui scop principal este să-și asigure mijloacele de existență (existența), atunci ar trebui folosită. Adesea, interesele membrilor individuali ai organizației sunt în conflict cu interesele altora, ceea ce afectează negativ formularea obiectivelor strategice (de exemplu, în corporații). Pe de altă parte, motivația pentru atingerea scopurilor este dominată de raționalism în alegerea mijloacelor pentru aceasta, ceea ce duce la cheltuirea excesivă a resurselor organizației Turovets O. G. Organizarea producției și managementului într-o întreprindere: manual. pentru universități - M.: INFRA-M, 2012. - P. 154. .

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

1) calitatea stabilirii obiectivelor, de ex. conformitatea obiectivelor propuse cu condițiile și cerințele mediului extern, capacitățile întreprinderii și interesele personalului

2) forța și direcția motivațiilor care încurajează membrii organizației să atingă obiectivele;

4) volumul și calitatea resurselor utilizate de organizație pentru a-și atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar al patrulea - tact.

Abordarea sistemelor. Potrivit acestuia, criteriul de eficacitate al unei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta. Această abordare se concentrează pe caracteristicile interne ale organizației și face apel la mijloacele de menținere a relațiilor dintre membrii organizației, mai degrabă decât la obiective. Distribuția internă a resurselor, definirea dependențelor ierarhice, regulile de interacțiune între participanți sunt în centrul atenției, iar evaluarea costurilor trece în plan secund. Cu toate acestea, această abordare este mai potrivită pentru organizațiile bugetare care furnizează anumite servicii sociale sau sunt angajate în sistemul de suport al vieții al statului (agenții de aplicare a legii, agenții guvernamentale etc.). Concentrarea asupra supraviețuirii organizației prin adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern presupune un management pasiv al acesteia, concentrat pe răspunsul la aceste schimbări. În plus, însăși capacitatea de adaptare la schimbare implică faptul că un sistem eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine la schimbările imprevizibile din mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării costurilor.

Un dezavantaj al abordării sistematice este că evaluarea caracteristicilor interne ale unei organizații necesită o anumită cuantificare a acestora. Încercările de cuantificare a tuturor caracteristicilor formale și informale ale unei organizații (gradul de coeziune, gradul de raționalitate al relațiilor ierarhice) pot duce la o complexitate excesivă a procedurii de evaluare a eficienței și creșterea costurilor asociate acesteia, iar acest lucru nu garanta buna functionare a organizatiei.

Abordare selectivă (din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor strategice). Pentru a evalua eficacitatea, folosește criterii care corespund „componentelor strategice” ale organizației (R. Miles, G. Mintzberg). Contestă opinia conform căreia eficacitatea poate fi evaluată numai pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luand ca baza ipoteza satisfactiei (satisfactiei) a lui G. Simon, aceasta abordare pune accent pe asigurarea unui nivel minim de satisfactie pentru toate componentele organizatiei, ale caror motive de activitate si scopuri difera. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunea și conflictele vor paraliza organizația și o vor face ineficientă. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai companiei; extern - guvern, autoritati locale, alte institutii interesate de activitatile companiei. Este important ca organizația să fie capabilă să determine care componente ar trebui considerate strategice.

Deci, dacă pentru dezvoltarea sa o companie are nevoie de fonduri suplimentare, cea mai bună modalitate de a atrage care este emiterea de acțiuni, atunci una dintre componentele strategice va fi acționarii și, prin urmare, indicatorul profit pe acțiune (dividendele) ar trebui inclus în criteriile de eficiență. . În plus, valoarea acestui indicator ar trebui să fie atractivă pentru potențialii acționari. Dacă conducerea companiei nu consideră că această sursă de investiții este semnificativă, atunci dimensiunea dividendelor poate fi mică. Pe de altă parte, la atragerea capitalului propriu, valoarea indicatorului de rentabilitate (nivelul de rentabilitate) crește.

Un exemplu de conflict de interese care este de natură externă este conflictul dintre proprietarii de firme și stat privind evaziunea fiscală în totalitate. Cu un astfel de sistem fiscal și mecanismul de implementare a acestuia, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă prin „cumpărarea” unei îngăduințe de la un funcționar, multe întreprinderi își transferă activitățile în „umbră”. Statul, la rândul său, realizând că „umbrirea” completă nu va permite formarea unui buget, a cărui mărime ar fi, în cel mai bun caz, suficientă pentru a asigura viața țării, întărește controlul asupra activității afacerilor, ceea ce duce la complicații (și deci o scădere a eficienței) de la - datorită creșterii numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile autohtone nu se străduiește să-și maximizeze profiturile, ci o arată într-o asemenea sumă încât să nu trezească suspiciunea de disimulare a veniturilor și să nu atragă atenția Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. - C .139 . .

În consecință, o abordare a evaluării eficacității unei organizații din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și selectarea și formularea criteriilor care le îndeplinesc (de exemplu, valoarea profitului, valoarea dividendelor, nivelul de profitabilitate - pentru proprietari sau acționari, randamentul capitalului investit, indicatori de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, marje de profit, salarii - pentru personalul companiei etc.); Astfel de criterii trebuie să fie echilibrate și să vizeze nu numai satisfacerea intereselor componentelor strategice.

Dificultăţile în utilizarea unei abordări selective constă în identificarea componentelor strategice (de care performanţa organizaţiei este cel mai dependentă) şi în a putea determina exact modul în care organizaţia depinde de acestea. În plus, compromisul în echilibrarea intereselor în anumite condiții poate fi încălcat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se schimbă. Factorii care influențează schimbările în condițiile economice în perioada de tranziție sunt puternici și instituționali (legi economice, cadrul legal, practici de afaceri, preferințe politice etc.), deoarece schimbarea lor este cea care deseori perturbă echilibrul și schimbă echilibrul economic în favoarea alte grupuri interesate. Fiecare abordare are propriile avantaje și dezavantaje, care se manifestă într-o măsură mai mare sau mai mică în diverse alte condiții. Rezultate bune pot fi obținute printr-o combinație echilibrată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje.

În managementul timpului nostru, se obișnuiește să luăm în considerare și să distingem următoarele tipuri de eficiență: internă, externă, generală, de piață.

Eficiență internă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (gestionarea resurselor sale interne).

Eficiență externă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților externe ale organizației. Această componentă este în mare măsură determinată de starea mediului organizațional, în special de componentele sale instituționale și de capacitatea organizației de a se adapta la schimbările sale, de aceea este numită și eficiență adaptivă.

Eficiența generală este combinația dintre eficiența internă și cea externă. Eficiența generală ridicată poate fi atinsă printr-un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele sale în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Astfel, eficiența generală este obținută prin combinarea celor două componente ale sale. Este evident că un nivel ridicat al componentei Ech asigură o creștere a eficienței E3 în ansamblu. Totuși, chiar și cu un nivel ridicat de eficiență internă E2, organizația nu va avea un nivel ridicat de eficiență generală E3 dacă nu este asigurată eficiența acesteia în ceea ce privește exploatarea oportunităților de pe piață (Ex). De aici concluzia: pentru ca o organizație să obțină cele mai înalte rezultate posibile, este necesar, pe de o parte, să-și realizeze pe deplin oportunitățile de piață, iar pe de altă parte, să asigure cel mai înalt nivel posibil de eficiență internă.

Astfel, producția de mărfuri care nu sunt solicitate pe piață face fără rost orice încercare a conducerii de a crește eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția unui produs care este solicitat la un nivel scăzut al eficienței sale (costuri mari de producție) va duce la o scădere a cererii pentru acesta și la o îngustare a pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne cu mult sub maximul posibil.

Eforturile managerilor de a profita de condițiile favorabile ale pieței nu vor produce randamente maxime dacă organizația nu are o eficiență internă ridicată.

2.2 Abordări strategice și bazate pe valori pentru evaluarea eficienței organizaționale

Orice cercetare are un scop anume. Scopul final al studierii sistemului de management este creșterea eficienței operaționale a organizației studiate.

Doar o organizație cu scop este capabilă să obțină succes, deoarece activitățile sale devin semnificative și productive.

De fapt, „efect” (din latinescul effectus) înseamnă eficiență, eficacitate, productivitate. Efectul este valoarea absolută a oricăror modificări vizate în sistem.

Nu există un consens în literatura științifică cu privire la ceea ce înseamnă eficiență, fie în sens teoretic, fie în sens practic. Cea mai cunoscută și mai utilizată abordare a evaluării performanței este abordarea țintă, în care domină criteriul atingerii scopului.

Eficiența este gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatele activităților unei organizații și costurile realizării sale calitative. Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costurile de realizare. În acest caz, rezultatele (P) și costurile (3) pot fi comparabile în diferite combinații:

R/3 - rezultat obţinut pe unitatea de cost;

3/Р - cost specific pe unitatea de rezultat obţinut;

(P - 3) / P - valoarea efectului specific pe unitatea de rezultate obținute.

Aceste relații simple stau la baza dezvoltării indicatorilor de performanță.

Criteriul reflectă esența eficienței și predetermina un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității unei organizații pot diferi pentru toate părțile interesate (proprietari, management, creditori, personal).

Eficiența unei organizații de producție este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizaționale este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor în scopul găzduirii determină conținutul modelului de eficiență ierarhic multidimensional.

Clasificarea obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficacitate:

După gradul de importanță pentru organizație, eficiența strategică și tactică sunt împărțite;

In raport cu mediul extern - eficienta externa si interna;

După scară - eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;

Conform caracteristicilor la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizatorice și eficacitatea mecanismului de management;

În raport cu obiectul și subiectul managementului, se disting eficiența producției și eficiența managementului.

Eficacitatea unui sistem de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru o organizație de producție sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + cheltuieli comerciale + cheltuieli administrative și de management).

Foarte des conceptul de „eficiență” este identificat cu conceptul de „eficacitate”, care este fundamental greșit. Eficacitatea este capacitatea de a obține rezultate (P/C), dar cât de mult a costat acest rezultat organizația (P/3) este eficiența. Eficiența este un concept mai încăpător decât eficiența. Organizațiile de producție se confruntă ocazional cu o situație în care există o schimbare în accent pe obținerea de rezultate la costuri „acceptabile” (dar nu minime).

Astfel, „eficiența” este un concept multidimensional, iar evaluarea eficienței unei întreprinderi depinde de gradul de cunoaștere a esenței acestui fenomen.

Problema evaluării eficacității unui sistem de management rămâne în continuare una dintre cele mai dificile atât în ​​practica națională, cât și în cea externă, care este asociată, în primul rând, cu lipsa unei metodologii de evaluare acceptabile, a eficacității sistemului de management și a unor criterii clare. pentru măsurare și evaluare. O analiză a diferitelor puncte de vedere care există cu privire la criteriile de eficacitate a unui sistem de management ne permite să identificăm mai multe abordări care sunt fundamental diferite în focalizarea lor.

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficiența sistemului de management trebuie evaluată prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat. Există trei argumente esențiale care stau la baza acestei opinii:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică-producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, ca afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție.

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare eficacitatea acestuia ar trebui evaluată prin indicatori ai eficacității sistemului în ansamblu.

3. Întrucât furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora sunt efectuate de sistemul de management, eficiența acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) „este eficiența organizației pe care o gestionează aparatul, și invers, eficiența organizației este eficiența managementului acesteia”

Au fost propuse o mare varietate de criterii și indicatori de evaluare a activității întreprinderii. Acesta este volumul producției în termeni valorici, volumul vânzărilor, bilanțul și profitul net, indicatorul de cost, ca reflectând gradul de intensificare a producției, indicatorii de îndeplinire a livrărilor contractuale și chiar efectul economic economic național.

A doua abordare ia în considerare și eficiența întreprinderii în ansamblu, dar eficiența este înțeleasă ca „raportul dintre rezultatele producției și costurile, luate într-o anumită formă socială”. Principala problemă a acestei abordări este cum să reduceți mulți indicatori parțiali diferiți la o singură măsură cantitativă. Cel mai adesea, această problemă este rezolvată prin dezvoltarea unei evaluări cuprinzătoare (integrale) a eficienței unei întreprinderi, al cărei numărător este profitul, iar numitorul este indicatorii utilizării fondurilor pentru salarii, active fixe și curente. Uneori, un indicator complex include toți indicatorii posibili: profitul net, procentul de returnări ale produselor de calitate scăzută, coeficientul de sortiment și cantitatea produselor vândute, coeficientul de echipament științific și tehnic de producție, coeficientul de utilizare a activelor de producție, numărul total de angajați la întreprindere, costul echipamentelor neutilizate.

În cadrul celei de-a treia abordări, se determină un indicator cuprinzător de performanță pentru întreprindere în ansamblu, dar nu folosind formule specifice, ci prin ierarhizarea unui anumit set de indicatori individuali care caracterizează activitatea întreprinderii, folosind metode index și matrice.

A patra abordare, definind cantitativ criteriul eficienței, propune evaluarea eficacității sistemului de management separat după un criteriu general care combină atât indicatorii eficienței sistemului de management, cât și indicatorii eficienței producției. Eficiența sistemului de management (ES) este determinată prin raportul dintre costurile de management și costul activelor fixe de producție și al capitalului de lucru. Indicatorul de eficiență a producției (EP) se calculează prin raportul dintre productivitatea muncii și mărimea forței de muncă. Apoi criteriul general pentru eficacitatea sistemului de control este calculat ca Es / Ep.

A cincea abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management pe baza în primul rând pe criterii calitative, al căror set este destul de divers. Aceasta este simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii manageriale, economia comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, metoda de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, aspectul de management este de asemenea luat în considerare la evaluarea valorii organizațiilor. Eficacitatea sistemului de management este evaluată prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective și funcții generale și specifice de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metodele de management și elaborarea deciziilor de management, alcătuirea instrumentelor tehnice de management etc.

În cadrul celei de-a șasea abordări, un indicator cuprinzător al eficienței funcționării unei întreprinderi este determinat printr-un obiectiv stabilit, pe care se străduiește să-l atingă cu costuri totale minime. Eficiența sistemului în ansamblu depinde în mare măsură de funcționarea sistemului de control, care este creat pentru buna funcționare a sistemului de producție în direcția obiectivului stabilit. Un concept cuprinzător de eficiență a fost propus prin identificarea nevoii (P), scopului (Ts), rezultatului (R), costurilor (3), eficientă (P/P și R/C) și costisitoare (P/3):

unde T sunt obiective;

P - nevoi;

R - rezultat;

Z - costuri.

Formula este interesantă prin faptul că conceptul de eficiență nu mai introduce raportul C/3, ci ținta (P/C) și eficiența resurselor (P/3). Acest punct de vedere este cel mai răspândit și poate fi exprimat astfel: eficiența țintei (raportul dintre rezultatele obținute și obiectivul stabilit) și eficiența costurilor sau a resurselor (raportul rezultatelor la costurile care sunt necesare pentru a le atinge) epuizează orice eficiență. a proceselor de management. „Sistemul va fi eficient dacă va contribui la atingerea rezultatului maxim care determină scopul managementului, cu cheltuirea minimă necesară și suficientă a tuturor resurselor utilizate pentru atingerea acestui obiectiv.”

Economiștii străini evidențiază, de asemenea, două aspecte ale eficienței: ținta ca măsură a atingerii obiectivelor organizației și costul ca eficiența conversiei resurselor în costuri de producție. Având în vedere că stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor pentru atingerea acestora sunt apanajul planificării strategice, iar alegerea tehnologiei de transformare a resurselor în rezultate date este o sarcină tactică, se propune să se numească eficiența țintei strategice, iar eficiența costurilor tactice, mai ales că termenul „eficiență strategică” este folosit de specialiști, deși fără o definiție strictă a conținutului său.

Documente similare

Esența și conținutul eficacității organizaționale, abordări ale studiului acesteia și principalele tipuri. Caracteristicile modelelor de eficacitate organizațională. Caracteristicile modelelor unei companii perfecte bazate pe principiile de bază ale organizării activităților sale.

rezumat, adăugat 25.12.2015


Esența conceptului de „organizație”. Abordări pentru determinarea eficienței organizațiilor. Grupuri de factori de eficiență interdependenți. Metodologia de evaluare a eficacității structurii de management organizațional a Gazpromneft-Khantos SRL, modernizarea acesteia.

lucrare curs, adaugat 16.12.2011


Caracteristicile tipurilor de structuri de conducere. Studiu, analiză, modalități de dezvoltare a structurii organizatorice a PPO ORBITA SRL Criterii de eficacitate a măsurilor de îmbunătățire a structurii organizaționale.

lucrare de curs, adăugată 05.08.2015


Conceptul de eficientizare a managementului personalului. Abordări metodologice pentru evaluarea eficacității activității de muncă și determinarea criteriilor de eficacitate a managementului personalului. Indicatori de performanță: selecția personalului, motivație și stimulente.

rezumat, adăugat 23.01.2014


Conceptul de eficacitate a organizației și a sistemelor organizaționale. Principalul dezavantaj al acestui concept este identificarea sistemului organizatoric. Formarea criteriilor și indicatorilor de performanță, intensitatea capitalului produselor. Tipuri de resurse ale întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 16.12.2011


Concept, principii de construcție și tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi. Indicatori si criterii de eficienta a structurii organizationale, directii de optimizare a acesteia. Modalități de a construi relații între nivelurile de management și zonele funcționale.

lucrare de curs, adăugată 24.11.2014


Esența structurii organizatorice a autorităților publice, principii și abordări ale formării acesteia, caracteristici și criterii de evaluare a eficacității. Recomandări pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a Comitetului Executiv al unei anumite regiuni.

teză, adăugată 04.08.2015


Abordarea proiectului: esență, scopuri, obiective. Caracteristicile VimpelCom PJSC, indicatorii săi de performanță. Analiza mediului extern si intern. Dezvoltarea unei inițiative de proiect pentru evaluarea eficienței promovării unui nou serviciu pe piața telecomunicațiilor.

lucrare de curs, adăugată 15.02.2017


Efectuarea de evaluări ale performanței manageriale în companii japoneze, americane și vest-europene. Tipuri și stiluri de management. Analiza personalității liderului din punct de vedere profesional și psihologic. Îmbunătățirea activității managementului.

lucrare curs, adaugat 21.04.2015


Conceptul și esența culturii organizaționale, legătura acesteia cu eficiența organizațională; tipuri: adhocratic, ierarhic, de piață. Studiul specificului culturii în diferite comunități, influența acestora asupra formării valorilor și comportamentului uman.

22418 0

Calitatea îngrijirii medicale este un set de caracteristici care confirmă conformitatea îngrijirilor medicale oferite cu nevoile existente ale pacientului, așteptările acestuia, nivelul modern al științei medicale, tehnologiilor și standardelor.

Se disting următoarele caracteristici ale calității asistenței medicale:
. competențe profesionale;
. disponibilitate;
. relatii interpersonale;
. eficienţă;
. continuitate;
. Siguranță;
. comoditate;
. satisfacerea asteptarilor pacientului.

Competențe profesionale

Se referă la cunoștințele teoretice și la abilitățile practice ale lucrătorilor din domeniul sănătății, personalului de sprijin și modul în care acestea le folosesc în activitatea lor, urmând ghidurile clinice, protocoalele și standardele.

Dacă vorbim despre competența unui manager, atunci acestea sunt, în primul rând, abilități profesionale în dezvoltarea și luarea deciziilor de management. Pentru medici, acestea sunt cunoștințele și abilitățile de diagnosticare și tratare a unui pacient. Setul de abilități și cunoștințe necesare personalului suport depinde de postul specific ocupat. De exemplu, un recepționer pregătit profesional dintr-o clinică ar trebui să furnizeze informațiile necesare ca răspuns la orice solicitare a pacientului. Lipsa competenței profesionale se poate exprima atât în ​​mici abateri de la standardele existente, cât și în erori grosolane care reduc eficacitatea tratamentului sau chiar pun în pericol sănătatea și viața pacientului.

Disponibilitatea îngrijirilor medicale

Această caracteristică înseamnă că îngrijirea sănătății nu ar trebui să fie afectată de bariere geografice, economice, sociale, culturale, organizaționale sau lingvistice. Accesibilitatea geografică este măsurată prin disponibilitatea transportului, distanța, timpul de călătorie și alte circumstanțe care pot împiedica un pacient să primească îngrijirea necesară. Accesibilitatea economică este determinată de capacitatea de a primi asistența necesară de volum și calitate garantate, indiferent de situația financiară a pacientului. Accesibilitatea socială sau culturală se referă la percepția îngrijirii medicale în lumina valorilor culturale și religiei pacientului.

De exemplu, serviciile de planificare familială pot fi respinse de pacienți ca fiind contrare valorilor lor morale și religiei. Accesibilitatea organizațională presupune optimizarea funcționării serviciilor medicale individuale. De exemplu, programul de lucru al clinicii ar trebui să ofere posibilitatea de a contacta pacienții la un moment convenabil pentru pacienți. Numărul insuficient de programări de seară reduce disponibilitatea acelor persoane care lucrează în timpul zilei. Accesibilitatea lingvistică înseamnă utilizarea limbii pacienților care solicită asistență medicală etc., în activitatea serviciilor medicale.

Relatii interpersonale

Această dimensiune a calității îngrijirii se referă la relațiile dintre furnizorii de asistență medicală și pacienți, personalul medical și managementul acestora, sistemul de îngrijire a sănătății și populația în general. Relațiile corecte creează o atmosferă de confort psihologic, confidențialitate, respect reciproc și încredere. Elemente importante ale acestei relații sunt arta de a asculta și de a răspunde corespunzător. Toate acestea contribuie la formarea unei atitudini pozitive a pacientului față de tratament.

Eficienţă

Eficiența ar trebui considerată ca raportul dintre efectul economic obținut și costurile. Importanța acestei caracteristici este determinată de faptul că resursele de îngrijire a sănătății sunt de obicei limitate.
În același timp, un sistem de sănătate care funcționează eficient trebuie să asigure o calitate optimă a îngrijirii prin utilizarea rațională a resurselor disponibile.

Continuitate

Această caracteristică înseamnă că pacientul primește toată îngrijirea medicală necesară fără întârziere, întrerupere nejustificată sau repetare inutilă în procesul de diagnostic și tratament. De regulă, respectarea acestui principiu este asigurată de faptul că pacientul este observat de același specialist, asigurând continuitate în lucrul cu colegii. Nerespectarea acestui principiu afectează negativ performanța, reduce eficiența și înrăutățește relația interpersonală dintre medic și pacient.

Siguranță

Ca una dintre caracteristicile de calitate, siguranța înseamnă minimizarea riscului de efecte secundare ale diagnosticului, tratamentului și altor manifestări de iatrogenitate. Acest lucru se aplică atât profesioniștilor din domeniul sănătății, cât și pacienților. Respectarea măsurilor de siguranță este foarte importantă atunci când se acordă nu numai asistență medicală specializată, ci și primară.

De exemplu, în așteptarea programării la medic, pacienții se pot infecta cu alți pacienți dacă nu sunt respectate măsurile antiepidemice necesare. Atunci când se decide cu privire la alegerea unei anumite tehnologii medicale, rezultatele așteptate trebuie cântărite în raport cu riscul potențial.

Comoditate

Această caracteristică înseamnă un sistem de măsuri care vizează crearea unui regim medical și de protecție optim: asigurarea confortului și curățeniei în instituțiile medicale, amplasarea rațională a secțiilor și unităților de tratament și diagnostic, dotarea acestora cu mobilier medical modern funcțional, organizarea rutinei zilnice a pacientului, eliminarea sau minimizarea expunerii factorilor de mediu nefavorabili etc.

Satisfacerea asteptarilor pacientului

Pentru pacienții dintr-o anumită unitate medicală, calitatea asistenței medicale este determinată de măsura în care le satisface nevoile, așteptările și este oportună. Pacienții acordă cel mai adesea atenție confortului, eficacității, accesibilității, continuității asistenței medicale și relației dintre ei și personalul medical. Satisfacția pacientului cu îngrijirea medicală depinde de evaluarea calității vieții legate de sănătate.

Calitatea asistenței medicale include trei componente principale, corespunzând în esență trei abordări ale furnizării și evaluării acesteia:
. calitatea structurilor (abordarea structurală a furnizării și evaluării);
. calitatea tehnologiei (abordarea procesuală a furnizării și evaluării);
. calitatea rezultatului (abordarea eficientă a furnizării și evaluării).

Calitatea structurii caracterizează condițiile de acordare a îngrijirilor medicale populației. Se determină în raport cu sistemul de sănătate în ansamblu, o instituție medicală, unitatea sa structurală individuală și un anumit lucrător medical în mod individual. Această componentă de calitate este caracterizată de parametri precum starea sanitară și tehnică a clădirilor și structurilor în care își desfășoară activitatea instituția medicală; disponibilitatea personalului și calificarea acestora; starea tehnică a echipamentului medical (uzura morală și fizică); respectarea nivelului de aprovizionare cu medicamente, produse medicale, alimentație medicală, cu standardele stabilite; nivelul serviciilor etc.

Atunci când se evaluează calitatea în raport cu un lucrător medical, caracteristicile profesionale ale acestuia sunt evaluate ca suma cunoştinţelor teoretice şi aptitudinilor practice pentru efectuarea unor proceduri specifice de diagnostic şi tratament.

Calitatea tehnologiei caracterizează toate etapele procesului de îngrijire medicală. Calitatea tehnologiei oferă o idee despre respectarea standardelor de îngrijire medicală, alegerea corectă a tacticii și calitatea muncii efectuate. Ea caracterizează măsura în care Complexul de măsuri de diagnostic și tratament oferite unui anumit pacient a respectat standardele stabilite de tehnologii medicale. Dacă s-au cheltuit mai mulți bani pentru furnizarea de îngrijiri medicale unui pacient decât este prevăzut de standardele medicale și economice actuale, o astfel de îngrijire nu va fi recunoscută ca fiind de înaltă calitate, chiar dacă rezultatele așteptate ale tratamentului sunt atinse.

Calitatea tehnologiei este evaluată doar la un nivel - în raport cu un anumit pacient, luând în considerare diagnosticul clinic, patologia concomitentă, vârsta pacientului și alți factori. Unul dintre parametrii care caracterizează calitatea tehnologiei poate fi prezența sau absența erorilor medicale.

Calitatea rezultatului caracterizează rezultatul îngrijirii medicale, adică. ne permite să judecăm cât de strâns corespund rezultatelor reale obținute cu cele realizabile efectiv. De obicei, calitatea rezultatului este evaluată la trei niveluri: în raport cu un anumit pacient, toți pacienții dintr-o instituție medicală și populația în ansamblu. Analiza calității rezultatului în raport cu un anumit pacient face posibilă evaluarea cât de apropiate sunt rezultatele obținute ale tratamentului unui anumit pacient de cele așteptate, ținând cont de diagnosticul clinic, vârsta și alți factori care influențează rezultatul boala.

De exemplu, pentru un pacient, rezultatul planificat al tratamentului poate fi recuperarea sa completă, cu normalizarea tuturor datelor din studii clinice, biochimice, funcționale și alte tipuri de studii. Pentru un alt pacient cu ateroscleroză obliterantă a vaselor extremităților inferioare, complicată de cangrenă umedă, rezultatul planificat al tratamentului poate fi amputarea extremității inferioare.

În tratamentul internat, anterior era obișnuit să se distingă trei rezultate ale spitalizării: „recuperare”, „transfer” și „moarte”. În prezent, spitalele au trecut la un sistem nou, mai diferențiat pentru evaluarea rezultatelor tratamentului, care distinge: „recuperare”, „îmbunătățire”, „fără schimbare”, „deteriorare”, „transfer”, „moarte”. La finalizarea tratamentului ambulatoriu al unui pacient, posibilele rezultate pot fi: „recuperare”, „remisie”, „spitalizare”, „transfer într-o altă instituție medicală”, „invaliditate”, „deces”. Calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții dintr-o instituție medicală trebuie evaluată pe o anumită perioadă de timp (de obicei un an).

În practica instituțiilor medicale, pentru a evalua calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții, se folosesc de obicei diverși indicatori de calitate: mortalitatea, frecvența complicațiilor postoperatorii, discrepanța între diagnosticul clinic și patologic, neglijarea oncologiei, raportul dintre cei tratați. și dinții extrași etc. Calitatea rezultatului în raport cu populația caracterizează în general indicatorii de sănătate publică.

Toate componentele de calitate sunt interconectate și se influențează reciproc. Cu un nivel scăzut de calitate a structurii, este destul de dificil să se asigure un nivel acceptabil de calitate a tehnologiei. Încălcarea tehnologiei de diagnostic și tratament duce în cele mai multe cazuri la rezultate nefavorabile ale tratamentului. În același timp, un nivel ridicat de calitate a structurii este doar o oportunitate potențială, dar nu întotdeauna realizată, de a avea un nivel ridicat de tehnologie și rezultate. Această interdependență este adesea definită ca „principiul negativ” - cu un negativ de calitate slabă este imposibil să faci o fotografie bună, dar o fotografie proastă poate fi obținută chiar și cu un negativ de înaltă calitate.

O.P. Shchepin, V.A. Doctor

În prezent, nu există o abordare unică pentru evaluarea eficienței managementului companiei. Datorită faptului că, în practică, dimensiunea evaluărilor este destul de mare, iar comparațiile cantitative ale parametrilor obiectului gestionat (compania) sunt adesea imposibile, nu este posibil să se evalueze toate aspectele managementului. Prin urmare, într-un număr de cazuri, evaluarea eficienței managementului se limitează la o analiză a stării financiare și economice a companiei. Întrucât sarcina managementului este de a influența în mod intenționat obiectul gestionat pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor obiective: prin rezultatele finale ale activităților de producție (din punct de vedere al nivelului de profit) , prin calitatea planificării (îmbunătățirea indicatorilor de bugetare), prin eficiența investițiilor ( rentabilitatea capitalului), creșterea ratei de rotație a capitalului etc. Cel mai simplu exemplu este evaluarea eficienței managementului prin indicatorul nivelului de profit, prin tendința de creștere sau scădere a acestui indicator. Adică, dacă evaluăm conformitatea performanței companiei cu acțiunile managementului, atunci indicatorul rezultat va fi un criteriu pentru eficiența economică a managementului. O analiză economică mai complexă a eficacității managementului unei firme implică evaluarea performanței firmei folosind măsuri comparative care sunt reflectate în situațiile financiare ale firmei.

Astfel, din punct de vedere istoric, profitabilitatea este considerată a fi principalul criteriu de eficiență economică a managementului. Un alt criteriu economic de eficiență, subordonat criteriului de rentabilitate, este productivitatea, caracterizată prin indicatori ai productivității muncii individuale și de grup, volumul producției și calitatea produsului. Aceasta include, de asemenea, indicatori de utilizare a resurselor materiale (indicatori ai echilibrului stocurilor, costurile curente directe și generale etc.), resursele umane (costurile de angajare a forței de muncă, formare și formare avansată, indicatori de organizare a muncii), introducerea de inovații (disponibilitate). de capacitate adecvată, rezerve de producție). În același timp, prezența mai multor opțiuni de decizie în organizația de management ridică problema comparării rezultatelor cu costurile. Această comparație devine din ce în ce mai necesară pe măsură ce libertatea de alegere crește, pe de o parte, și odată cu intensificarea utilizării resurselor, pe de altă parte. În această interpretare, eficiența managementului este din ce în ce mai identificată cu eficiența: rezultatul util este comparat cu costurile activității, iar printre acestea din urmă se disting costuri care afectează efectiv obținerea unui rezultat util, precum și inevitabile (prevăzute) și pierderi nejustificate. De asemenea, eficacitatea managementului poate fi exprimată și evaluată nu numai prin rezultatele economice finale ale întregii companii, ci și prin parametri precum viteza de luare a deciziilor și implementarea pașilor specifici, randamentul implementării deciziei, măsurat. în termeni de cost. Pentru a determina eficacitatea unei anumite soluții, puteți compara „intrarile” și „ieșirile” planificate și reale și puteți măsura profitul rezultat din decizie, de exemplu. relația dintre „ieșire” și „intrare”. Eficacitatea sistemului de management intra-companie este definită în acest caz ca efectul economic al luării deciziilor de management. Deoarece managementul este de natură informațională, informația este și rezultatul unei acțiuni și, prin urmare, este „ieșirea” sistemului de management. În plus, eficacitatea managementului este determinată de eficacitatea funcționării și utilizării fiecărui element al sistemului de management - raționalitatea structurii, utilizarea metodelor științifice, avansate de management, viteza, caracterul complet al serviciilor de informare, calificările personalului de management și capacitatea acestora de a aborda în mod creativ rezolvarea unor probleme specifice de management.

Criteriile de eficiență a managementului sunt strâns legate de obiectivele companiei. Specificul managementului este că dezvoltarea obiectivelor este o funcție a managementului în sine, iar implementarea lor se realizează atât în ​​cadrul funcționării managementului, cât și în cadrul obiectului gestionat. Printre criteriile socio-economice pentru eficacitatea unei organizații sunt de obicei numite: stabilitatea (producție, structură, poziție pe piață), creștere (rata de creștere a producției, numărul de angajați, numărul de inovații), capacitatea organizației de a se adapta la schimbările din mediul extern (relația dintre indicatorii mediului extern și activitățile organizației) .

Eficacitatea unei organizații depinde în mare măsură de capacitatea acesteia de a-și planifica activitățile pe termen lung și de a anticipa schimbările viitoare. Acest lucru vă permite să minimizați riscul într-o anumită măsură într-o economie instabilă. Analiza aspectelor socio-psihologice se realizează pe baza criteriilor de motivare a personalului, a caracteristicilor climatului moral (cantitatea și calitatea comunicării interfuncționale, flexibilitatea sistemului de promovare, puterile angajaților și responsabilitatea acestora, gradul de satisfacție). din munca efectuată etc.). Astfel, teoria modernă a managementului ajunge la necesitatea, în primul rând, de a armoniza indicatorii de performanță managerială cu indicatorii de eficiență și productivitate ai companiei; în al doilea rând, la necesitatea de a lua în considerare impactul multilateral al managementului asupra companiei, folosind un set de criterii suplimentare. Apoi, sistemul de management și eficacitatea acestuia sunt luate în considerare nu la unul, ci la trei niveluri:

Ca parte organică a unui sistem superior.

Ca sistem integral independent.

Ca o concentrație de componente incluse în acest sistem, cu proprietățile lor specifice.

În acest caz, eficacitatea managementului la primul nivel poate fi exprimată prin performanța companiei, întrucât rezultatul activităților de management se manifestă indirect prin rezultatele întregii organizații, în relația acesteia cu mediul extern. La al doilea nivel, eficacitatea sistemului de control se exprimă prin caracteristicile capacității sale de a acționa independent, adică. pentru a rezolva problemele cu care se confruntă imediat și pentru a-și atinge obiectivele. La al treilea nivel se evidențiază eficiența componentelor sistemului. Tocmai aici poate fi considerată sub forme specifice funcționarea forțelor și mijloacelor incluse în sistem, atât în ​​termeni tehnico-organizaționali, cât și socio-psihologici. În practică, eficacitatea celui de-al treilea nivel poate fi redusă la eficacitatea muncii manageriale și a mijloacelor acesteia.

Produsul activității de management este, de asemenea, tridimensional.

În primul rând, acționează ca final, sub forma uneia sau altei eficiențe de producție, și nu este altceva decât rezultatul eficienței funcționării obiectelor de management și a activității de management în sine.

În al doilea rând, acţionează ca unul intermediar, sub forma calităţii şi eficienţei sistemului de management în ansamblu.

În al treilea rând, este întruchiparea calității performanței funcțiilor și etapelor muncii manageriale, natura utilizării forțelor disponibile și a mijloacelor de management. Analiza abordărilor teoretice și practice existente pentru evaluarea eficienței managementului în cadrul unei companii ne permite să evidențiem următoarele domenii de analiză a diferitelor aspecte ale eficienței ca componente ale eficienței globale a managementului: Indicatorii economici ai eficienței managementului. Eficiență în asigurarea politicilor sociale externe și interne; relația dintre obiectivele companiei și societate.

Eficiența managementului ca sistem de autoreglare; capacitatea de adaptare la cerințele progresului științific și tehnologic, schimbări în condițiile sociale de producție. Eficiența sistemului informațional; suport informațional pentru management și influența managementului asupra companiei. Astfel, o analiză modernă cuprinzătoare a „producției” unei companii din punctul de vedere al eficienței acesteia include luarea în considerare multilaterală a consecințelor sociale și de mediu ale activităților de producție, impactul produselor sau serviciilor fabricate asupra consumatorului etc. O analiză a evoluțiilor științifice arată că autorii au încercat constant să găsească un criteriu de evaluare a eficacității. În 1939, Bernard a susținut că dorința de a coopera, capacitatea de a comunica și existența și aprobarea unui scop sunt esențiale pentru supraviețuirea unei organizații.

În 1954, Peter Drucker a subliniat 7 factori cheie de succes pe care o firmă trebuie să-i urmărească pentru a fi eficientă. Acestea sunt satisfacția cererii consumatorilor, responsabilitatea socială, performanța angajaților, eficiența managementului, productivitatea internă, moralul personalului, pregătirea managerială, bugetele de funcționare, inovația. În 1986, Peters și Waterman, în cartea „The Quest for Effective Management”, au identificat 8 factori care caracterizează firmele exemplare din SUA: angajamentul față de afacerea lor (cercetarea produsului), orientarea către acțiune, orientarea către client, conexiune cu viață, leadership în valoare ( tradiție), simplitatea formei, personalul de conducere modest, productivitatea fiecărei persoane (atitudinea față de o persoană ca sursă de calitate și productivitate), libertate și rigiditate în același timp (în structura organizațională se combină centralizat și rigiditate descentralizată în raport cu lucrurile importante, loialitate în rest), independență și antreprenoriat. Rezumând aceste studii, D. Scott Sink în 1989 numește șapte factori principali ai eficienței: eficiență, economie, calitate, productivitate, calitate a vieții în muncă, rentabilitate, inovație. Eficiența este gradul în care o companie își atinge obiectivele. Următorii indicatori sunt utilizați de obicei pentru evaluare: Punct de timp; Cantitate; Calitate.

Pentru a măsura eficacitatea, se compară ceea ce s-a intenționat să facă cu ceea ce s-a realizat efectiv (resursele nu sunt de obicei luate în considerare, deoarece nu apar ca un scop). Rentabilitatea este un indicator care caracterizează eficacitatea unui sistem organizațional în raport cu costurile. Determinat de raportul dintre resursele de consumat și resursele efectiv consumate, adică raportul dintre resursele normative și efective utilizate pentru management în companie. În practică, sarcina de a determina o măsură a eficienței se reduce la cea mai completă contabilizare pas cu pas a costurilor de management. Astfel, trebuie luate în considerare costurile unice de capital și de exploatare (actuale) și costurile generale inevitabile. În același timp, ar trebui luate în considerare costurile dezvoltării unui sistem de control, inclusiv costurile experimentale pentru implementarea și funcționarea acestuia, eventuala corectare și dezmembrarea ulterioară. Doar o astfel de contabilitate cuprinzătoare va permite să se evalueze eficiența reală a sistemului de control. Calitatea este gradul în care o companie îndeplinește cerințele necesare pentru a produce produsul care urmează să fie utilizat. Evaluarea calității este asociată cu conceptul de caracteristici calitative sau proprietăți specifice care sunt stabilite în timpul proiectării și creării unui produs și sunt confirmate în timpul testării și exploatării. Caracteristicile de calitate ale unui produs/serviciu sunt următoarele: Produsul este produs și livrat conform cerințelor? Este cumpărătorul mulțumit de produs? Va face produsul ceea ce este destinat să facă? Productivitatea este raportul dintre cantitatea de producție a unei firme și cantitatea de costuri pentru producerea produsului corespunzător.

Calitatea vieții de muncă este reacția oamenilor la condițiile de muncă și climatul psihologic din companie. Sunt evaluate caracteristicile firmei care pot afecta productivitatea muncii, fluctuația personalului, timpul de nefuncționare etc. Managementul organizațional își stabilește sarcina de a asigura „satisfacția” angajaților, creând un sentiment de securitate și încredere. Rentabilitatea este raportul dintre veniturile brute și costurile totale. Rentabilitatea caracterizează relația dintre rezultatele financiare și natura utilizării acestora. Inovația este procesul creativ de adaptare a unei companii la cerințele, solicitările și schimbările externe și interne. Este procesul de menținere a adecvării produsului din punctul de vedere al consumatorului.

În condițiile moderne de creștere a complexității producției și a economiei în ansamblu, rolul din ce în ce mai mare al progresului științific și tehnologic, creșterea concurenței, necesitatea de a lua în considerare în procesul de management factorii asociați cu utilizarea materiilor prime și resurselor energetice și impactul asupra mediului, rezultatele finale ale activităților unei companii depind de raționalitatea structurii și a proceselor de management al eficienței în toate elementele și subsistemele sale. În opinia noastră, în sensul cel mai general, evaluarea eficacității managementului ar trebui să includă o combinație de diferite metode, care ne va permite să obținem cea mai completă evaluare a eficacității managementului unității. În acest articol, evaluarea eficienței managementului facilității este examinată folosind exemplul unei companii ale cărei activități principale se desfășoară în divizii înființate pentru a atinge obiective specifice.

1. DIVIȚIA UNUI OBIECT ÎN SUBSISTEME ȘI RELAȚIA ACESTE

O unitate considerată separat este un mecanism economic și reflectă unitatea activităților sale de producție și economice. În fiecare dintre ele, munca este organizată pe baza managementului centralizat din partea companiei sau pe bază colectivă, pe baza unei adunări generale. Sunt posibile și alte forme de organizare și management al producției. Ca obiect al managementului, o companie este un sistem în curs de dezvoltare dinamic, ale cărui elemente (diviziuni) specificate sunt interconectate și interdependente.

În cadrul companiei, unele divizii sunt unite printr-un singur proces de producție și, prin urmare, legăturile dintre ele nu sunt rupte. Se schimbă doar relațiile economice și relațiile de management. Trebuie avut în vedere faptul că o anumită independență a diviziilor companiei le conferă dreptul de a utiliza capacitățile de producție disponibile pentru producerea și vânzarea ulterioară a produselor nu numai în interiorul, ci și în afara organizației. Relațiile de piață apar între divizii și se organizează activități de marketing. Procedura de organizare și efectuare a lucrărilor de planificare a producției în cadrul diviziilor este stabilită de fiecare dintre acestea în mod independent. Acest lucru impune că trebuie să ia și să asigure implementarea deciziilor privind programele, sarcinile și obligațiile contractuale dezvoltate într-un mod mai responsabil. Personalul de conducere al acestor departamente stabilește relații contractuale cu departamentele de suport și service ale companiei. În condițiile descentralizării managementului, fiecare divizie își dezvoltă propriul program de producție, care include obligații contractuale pentru companie și eventuale comenzi de la întreprinderi și organizații terțe.

Diviziile stabilesc relații contractuale cu compania, între ele, cu serviciile de vânzări, furnizare, servicii tehnice și cu organizații terțe. Mai mult, obligațiile contractuale dintre ei se pot modifica dacă este posibil să se încheie tranzacții mai profitabile. Diviziile independente stabilesc mai activ parteneriate cu organizații private, inclusiv străine. Acest lucru face posibilă delimitarea mai clară a drepturilor și responsabilităților echipelor departamentelor atât pentru propriile lor, cât și pentru rezultatele finale ale activității companiei. Deciziile de îmbunătățire a eficienței producției într-un plan strategic sunt luate atât de conducerea diviziilor, cât și de companie în ansamblu. Planurile de producție dezvoltate într-o companie nu pot fi de natură rigidă, întrucât condițiile de piață trebuie să țină cont de schimbările din situația reală atât în ​​exteriorul, cât și în interiorul companiei. Întrucât există o tendință spre o mai mare descentralizare în organizarea procesului de management într-o companie, rolul departamentelor de producție în luarea deciziilor pe probleme de planificare a producției este în creștere. În condiţiile descentralizării, este necesară, la evaluare, diferenţierea competenţelor diviziilor pe niveluri de conducere în vederea realizării obiectivelor stabilite de companie. Creșterea independenței diviziilor crește importanța funcției de coordonare din partea conducerii centrale a companiei, desfășurată cu scopul de a asigura activitatea coordonată a diviziilor și serviciilor și de a preveni concentrarea activităților acestora în interes propriu către în detrimentul societății în ansamblu. În cadrul companiei, formarea unui program integrat de producție este realizată de conducerea centrală. De asemenea, monitorizează și coordonează îndeplinirea de către unitățile de producție a obligațiilor asumate prin contracte. În cursul activităților companiei se stabilesc anumite relații economice și de management între divizii, care reflectă legăturile dintre producătorii direcți de produse, personalul de conducere și organizarea activităților comune ale participanților la producție.

Obiectivele finale ale companiei în ansamblu și ale fiecărei divizii determină direcția de transformare a relațiilor dintre producție și management și, prin urmare, cerințele pentru structura organizațională și procesul de management. După cum sa indicat deja, îndeplinirea acestor obiective în procesul de gestionare a unei companii se realizează prin influențarea intenționată a echipelor de departamente și a angajaților individuali și prin coordonarea activităților acestora. În practică, șefii de departamente trebuie să ia singuri decizii, în conformitate cu interesele obiectelor (diviziunilor) din apropiere. Locul unui manager superior în rezolvarea unui număr de probleme devine mai puțin important. Se acordă mai multă atenție soluțiilor individuale. Luarea deciziilor Pentru a identifica factorii care influenteaza procesul decizional il vom lua in considerare din cele mai generale pozitii. Psihologii au descoperit că decizia în sine nu este un proces de activitate creativă. Rezultă că luarea deciziei este precedată de un proces de analiză, care modelează și predetermina direcția deciziei. Această etapă, care poate fi numită „predecizie”, include următoarele elemente: motivația, adică dorința sau nevoia de a face ceva. Motivația determină scopul unei acțiuni folosind toate experiențele trecute, inclusiv rezultatele; posibilitatea interpretării ambigue a rezultatelor; posibilitatea ambiguității în modalitățile de atingere a scopurilor, adică libertatea de alegere. După această etapă preliminară, urmează etapa propriu-zisă de luare a deciziei. Dar procesul nu se termină aici, pentru că... De obicei, după luarea unei decizii, urmează evaluarea rezultatelor și ajustarea acțiunilor. Astfel, luarea deciziilor nu trebuie percepută ca un act unic, ci ca un proces secvenţial. Prevederile prezentate mai sus sunt de natură destul de generală. Următoarea diagramă a procesului decizional va fi mai aproape de evaluarea eficacității tuturor etapelor de luare a deciziilor.

Această schemă cuprinde următoarele componente: analiza situaţiei iniţiale; analiza posibilităților de alegere; alegerea soluției; evaluarea consecintelor deciziei si ajustarea acesteia. Managementul obiectivelor influențează în mod intenționat nu numai echipele, ci și procesele de producție, care pot fi prezentate sub diferite forme și realizate prin diverse metode. Formele de organizare a procesului de producție sunt influențate de gradul de automatizare a producției și de relațiile care se dezvoltă între oameni în acest proces. Indiferent de formele de organizare și localizare a proceselor de producție, managementul le conectează într-un singur flux vizat care acoperă toate nivelurile de producție: departamente, secții, linii de producție, echipe, locuri de muncă.

În plus, managementul companiei se desfășoară pe baza planificării (stabilirea obiectivelor), organizării muncii (managementului), coordonării, motivației muncii, monitorizării implementării deciziilor și reglementării progresului producției. Unitățile de producție funcționează și se dezvoltă în conformitate cu anumite obiective, adică motivele motrice ale producției care determină natura și ordonarea sistemică a activităților echipelor fiecăreia dintre ele. Organizația în ansamblu se caracterizează printr-un obiectiv principal (strategic, global) care determină direcția de funcționare a acesteia în conformitate cu sortimentul selectat sau stabilit, volumul producției și calitatea produsului. Implementarea acestui obiectiv necesită o definire clară a sarcinilor specifice pentru echipele departamentelor, precum și resursele și măsurile adecvate pentru implementarea acestora.

Scopurile și obiectivele sunt reperele finale către care sunt îndreptate activitățile echipei unității. Fiecare departament poate avea propriile sarcini, dar acestea trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor companiei. În practică, scopurile și obiectivele sunt identice în ceea ce privește rezultatele finale ale implementării. Sarcina poate fi reprezentată ca rezultat final al implementării programului de producție, iar scopul ca indicatori cantitativi și calitativi ai activității companiei și a diviziilor sale. Criteriile de eficacitate a managementului companiei sunt strâns legate de obiectivele companiei, la fel cum eficiența producției este legată de atingerea obiectivelor de producție. În funcție de gradul de realizare a obiectivului, putem vorbi de eficacitate totală sau parțială. Evaluarea se bazează pe o comparație între eficiența așteptată (potențială) și cea reală. Motivul pentru evaluarea propusă ar trebui să includă atât rezultatele primare, cât și cele secundare (intenționate și neintenționate). Deoarece activitățile colective ale lucrătorilor se desfășoară în departamente, fiecare obiectiv stabilit este un scop de grup.

În acest sens, este important ca obiectivul să fie cunoscut de fiecare angajat într-o formă care să permită verificarea realizării acestuia și, prin aceasta, măsurarea eficienței și eficienței muncii echipei. Desigur, obiectivele companiei în sine sunt supuse evaluării. Prin urmare, atenția fiecărui manager din domeniile de activitate managerială la formularea obiectivelor ar trebui să se concentreze pe obținerea celor mai semnificative și semnificative rezultate ale implementării acestora.

În acest sens, obiectivele trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: insufla determinarea şi perseverenţa interpretilor în realizarea lor; fii ferm, dar schimbător dacă este necesar; să fie realist, corect și realizabil; corespund intensității efective de muncă a lucrătorilor; oferi recompense sau pedepse pe baza rezultatelor implementării lor.

Sarcinile fiecărei divizii pot fi diferite, dar scopul principal al managementului rămâne același pentru fiecare dintre ele: implementarea necondiționată a unui anumit program de producție pentru producția de produse și, în același timp, realizarea unor costuri minime de materiale, forță de muncă, timp și bani. Implementarea scopurilor și obiectivelor în fiecare dintre diviziile producției principale necesită o reglementare clară și strictă a muncii lor, interacțiunea coordonată a colectivelor de muncă în fabricarea produselor. Acest lucru se realizează prin studierea stării actuale a producției și dezvoltarea soluțiilor adecvate. Orice departament din fiecare perioadă de planificare se caracterizează printr-o anumită situație de producție, care afectează direct atingerea scopului stabilit. Această situație nu poate fi ignorată. Prin urmare, un factor important în procesul de management este acela de a evalua starea reală a producției în fiecare departament și de a determina modalități de depășire a contradicțiilor care apar în timpul producției între obiectiv și situația actuală de producție. În conformitate cu aceasta, sunt determinate sarcini specifice fiecărui departament, care țin cont de posibilitățile maxime de realizare a obiectivelor stabilite. Aceasta combină două aspecte ale evaluării: analiza financiară și analiza managerială. Următoarea etapă a procesului de management este elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale în care sunt eliminate contradicțiile și se conturează modalități de sprijin organizațional pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Implementarea practică a procesului de management se exprimă în formarea programelor de producție ale departamentelor și monitorizarea continuă a implementării acestora. Prima parte a acestor lucrări se referă la planificarea producției, care se realizează în conformitate cu perioadele de planificare stabilite (o dată pe trimestru, lună, săptămână, zi, tură). Al doilea este asociat cu monitorizarea implementării sarcinilor planificate, cu colectarea și utilizarea informațiilor primite pentru a regla progresul producției. Pentru planificarea și reglarea producției sunt necesare informații despre pregătirea producției, despre scopurile și sarcinile specifice ale unităților de producție și despre starea procesului de producție, obținute în timpul implementării programelor de producție pe unități.

Scopul principal al sistemului de management este de a asigura funcționarea eficientă a organizației. Prin urmare, criteriul corespunzător pentru eficacitatea managementului în sine este gradul în care scopul este atins. Alte obiective de management includ, de exemplu, următoarele: îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului producției în legătură cu crearea de locuri de muncă automatizate pentru specialiști în management, economiști și contabili; recalificarea personalului serviciilor funcționale ale departamentelor; organizarea si dotarea aparatului cu personal calificat astfel incat aceasta sa contribuie la cresterea eficientei productiei si managementului; eliminarea pierderilor neproductive de timp ale lucrătorilor și angajaților etc.

Există două tipuri de strategii economice pentru atingerea obiectivelor.

Prima strategie este asociată cu investiții mari în capital fix, o perioadă lungă de amortizare și o scădere a profiturilor - reînnoirea masivă a capitalului fix; îmbunătățirea și dezvoltarea tehnică a producției; minimizarea costurilor de producție; actualizarea gamei de produse; extinderea cotei de piata; cercetare inovatoare în cercetare și dezvoltare.

Strategia a doua este o strategie de maximizare a costurilor de producție pentru consum, o strategie de investire a capitalului; Programare simulare R&D. Lider, manager Fără îndoială, unul dintre aspectele semnificative ale evaluării eficacității managementului companiei este munca managerului. Deoarece toate deciziile sunt luate pe baza informațiilor disponibile managerului (la diferite niveluri), fiecare evaluare ar trebui să reflecte nivelul și dinamica cunoștințelor managerului despre setul de decizii acceptabile și eficacitatea deciziei luate.

Un manager este un specialist cu înaltă calificare în domeniul managementului producției, oferind organizare și îndrumare eforturilor personalului de conducere pentru a-și atinge obiectivele. Principalele domenii de activitate ale managerilor in managementul productiei sunt planificarea economica si organizatorica si manageriala. În ciuda răspândirii sistemelor de control automate (ACS), etapa finală - luarea deciziei finale - aparține unei persoane - un lider, un manager. Necesitatea participării personalului de conducere la luarea deciziilor este determinată de faptul că numai o persoană (și acesta este, de regulă, un manager) care este un specialist calificat în managementul producției are capacitatea de a prevedea posibile modalități de a-și implementare, poate evalua în mod obiectiv opțiunile de decizie pregătite pe sistemul de control automat și să aleagă una dintre acestea, care să fie mai în concordanță cu particularitățile producției din fiecare divizie și pentru companie în ansamblu. La evaluarea eficacității managementului unei anumite unități de către un anumit lider (manager), trebuie evaluați următorii indicatori de performanță: orientarea în probleme de producție și management, capacitatea de a le rezolva; concentrează-te pe rezultatele așteptate, și nu doar pe activitățile tale zilnice; gestionarea procesului de schimbare în timpul producției; viziunea asupra problemelor globale (perspective) ale companiei și managementului producției; capacitatea de a comunica; activități bazate pe încredere în oameni, flexibilitate în gestionarea oamenilor și capacitatea de a-și asuma riscuri; imbunatatirea intreprinderii si a metodelor de lucru ale acesteia, identificarea si eliminarea deficientelor in managementul productiei; dorința de activitate activă (nu sta pe loc); manifestarea raționalității și a bunului simț în muncă; participarea la rezolvarea problemelor care apar în timpul managementului producției, găsirea modalităților de rezolvare a acestora; încredere în sine, participare activă la discuții pe probleme de organizare și management al producției; capacitatea de a oferi sprijin reciproc pentru eforturile specialiștilor din domeniul producției și managementului; capacitatea de a reacționa, de a aborda o problemă din diferite unghiuri și de a subjuga situația; capacitatea de a veni cu idei noi și de a le justifica; flexibilitate și capacitatea de adaptare și schimbare atunci când situația se schimbă în mod neașteptat. Aspectul informațional După cum sa menționat mai sus, procesul decizional se bazează pe analiza informațiilor. Activitatea principală a companiei este transformarea obiectelor de muncă în produse finite. În fiecare dintre diviziile interconectate ale producției principale, muncitorii și angajații, uniți în echipe adecvate, participă la procesul de producție și realizează obiectivele stabilite pentru ei. Aici procesele de producție și informare sunt direct combinate. Dacă primul dintre ele este forța de muncă de producție, atunci rezultatul procesului de informare este dezvoltarea de soluții care să asigure o organizare clară, consecvență în lucrul între departamente, locuri de producție, echipe și lucrătorii înșiși și reglementarea reglementară a acțiunilor lor pentru a implementa un anumit program de producție. Aceste decizii, fiind esența managementului, influențează echipele organizate de oameni pentru a-și atinge obiectivele. Procesul de înregistrare a datelor și de acumulare a informațiilor despre rezultatele muncii departamentelor de pregătire a producției, precum și transferul și prelucrarea acestuia către organele de conducere a producției, are loc zilnic și aproape continuu. Deosebit de complexă și consumatoare de timp și, ceea ce este foarte important, munca responsabilă în acest proces este înregistrarea la timp a informațiilor la locurile de apariție a acestora în departamente. Complexitatea acestei lucrări constă în faptul că informațiile sunt variate ca formă și conținut și se acumulează ca o avalanșă încă de la începutul activității companiei. Înregistrarea informațiilor poate fi efectuată fie documentar, ceea ce necesită o forță de muncă destul de mare, fie folosind tehnologia computerizată, ceea ce simplifică foarte mult procesul de evaluare.

În condițiile moderne de dezvoltare intensivă a automatizării procesului de management, utilizarea noilor forme de tehnologie a informației asigură suficientă completitudine, calitate și actualitate a informațiilor pentru pregătirea și elaborarea deciziilor de management. Acest lucru face posibilă reglarea progresului producției în timp real și prevenirea abaterilor critice de la traiectoria planificată a procesului.

Trebuie remarcat faptul că aceleași informații servesc ca parte integrantă a procesului de formare a noilor programe de producție și sarcini operaționale pentru următoarea perioadă de planificare. Factori externi și interni Luarea deciziilor privind managementul companiei este influențată de factori economici, științifici, tehnici, organizatoric, de producție, sociali, de mediu și alți factori. Unele dintre ele nu sunt controlate de companie, dar au un impact semnificativ asupra producției și activităților economice ale acesteia. Aceștia sunt factori externi. Principalele sunt legate de impactul pieței. Astfel, cererea, cerințele consumatorilor pentru produsele fabricate, capacitățile concurenților de a produce produse similare, condițiile furnizorilor de materii prime, materiale, componente, capacitățile și cerințele investitorilor determină poziția economică a companiei. În plan social, este necesar să se țină cont de factorii care țin de piața muncii. În domeniul ecologiei - cerințe legislative și de reglementare de mediu. Factorii de influență ale statului și municipalității în ceea ce privește condițiile legislative ale activităților lor au o anumită influență asupra activităților de producție ale organizației. Strategia de gestionare a producției și a activităților economice ale unei organizații, dezvoltată pe baza influenței factorilor externi, determină volumul și ritmul de creștere (scădere) a producției de produse, volumul investițiilor în dezvoltarea producției, dezvoltarea de noi produse. , extinderea producției și îmbunătățirea calității produselor produse în serie. De asemenea, rezultatele finale ale activitatilor de productie ale unei companii sunt influentate de factori interni. Acești factori caracterizează starea internă și funcționarea companiei și a fiecărei divizii. Factorii interni influenteaza procesul de implementare a strategiei de dezvoltare si management al companiei. Acestea includ factori de dezvoltare științifică, tehnică și organizatorică a producției, care caracterizează volumul investițiilor în cercetare și dezvoltare, tehnologii avansate, creșterea nivelului de specializare, cooperare, concentrare și automatizare a producției și îmbunătățirea organizării muncii. În condițiile moderne, factorii de descentralizare și automatizare a managementului producției devin importanți. În plan social și economic, principalii factori interni sunt volumul costurilor pentru plata și îmbunătățirea condițiilor de muncă, formarea și satisfacerea nevoilor sociale ale personalului. În domeniul conservării mediului ecologic, factorii interni includ volumul costurilor pentru măsurile de protecție a mediului și respectarea cerințelor de mediu pentru producerea și exploatarea produselor. Factorii externi și interni enumerați, în funcție de condițiile și caracteristicile specifice de funcționare a organizației, pot fi clarificați, completați, detaliați, determinați prin volume în ruble, în număr (număr) de unități, coeficienți (raporturi), cote (procente). ) și alți indicatori.

2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

Studiile existente ale procesului de management se limitează la evaluări ale rezultatelor performanței unei organizații de management date, care, în opinia noastră, este analogă doar cu diagnosticarea unui pacient și nu cu identificarea cauzei bolii. Tocmai pentru a putea evidenția oportunități de îmbunătățire a eficienței managementului este necesar să se analizeze toate etapele de luare a deciziilor - bazele procesului de management. Nu trebuie să uităm de factorii (interni și externi) care influențează adoptarea unor decizii specifice. Nu este un secret pentru nimeni că, în unele cazuri, influența mediului extern este un factor fundamental care nu este inclus în evaluările tradiționale ale performanței.

Numai în acest caz va fi posibilă evaluarea eficienței managementului în fiecare etapă de implementare: de la motivația pentru luarea unei anumite decizii până la obținerea unor rezultate specifice de performanță. Funcţiile managementului caracterizează diviziunea şi specializarea muncii în domeniul managementului şi determină principalele etape ale implementării influenţelor asupra relaţiilor oamenilor în procesul de producţie.

Principalele funcții (generale) ale managementului producției sunt: ​​organizare, reglementare, planificare, coordonare, motivare, control și reglementare. Implementarea deciziilor de management adoptate necesită un sprijin organizațional adecvat, care este însoțit de reglementarea activității departamentelor, crearea unui cadru de reglementare pentru planificare, informarea interpreților, organizarea interacțiunii (coordonarea activității) unităților și nivelurilor de management al producției. . Acțiunile de mai sus ale personalului de conducere ar trebui să prevadă un anumit grad de responsabilitate a șefilor de departament și a organelor lor funcționale pentru posibila neîndeplinire a programelor și sarcinilor de producție. În acest sens, este nevoie ca fiecare participant la procesul de producție să respecte o disciplină strictă în finalizarea la timp a lucrării, precum și o monitorizare și reglementare constantă a progresului producției. Funcția unei organizații este legată de sistemul de management, caracterizându-i proprietățile inerente, structura, compoziția, relația și procesul de interacțiune a elementelor. În raport cu o companie, funcția organizatorică reflectă în primul rând structura obiectelor gestionate și gestionate care asigură procesul de producție și impactul vizat asupra echipei de oameni care implementează acest proces. Firma ca formă de existență a unui obiect are proprietatea dinamismului, care este confirmată de procesul continuu de introducere a noilor echipamente, tehnologii și creșterea nivelului de automatizare a managementului. Compania și sistemul de management sunt strâns interconectate. În fiecare divizie, îmbunătățirea companiei este însoțită de îmbunătățirea sistemului de management și, dimpotrivă, nevoia de îmbunătățire a sistemului de management face ca munca prioritară să îmbunătățească organizarea procesului de afaceri. Dacă această condiție nu este respectată, poate apărea o disproporție între nivelurile de organizare a companiei și sistemul de management.

Organizarea managementului este un ansamblu de tehnici și metode pentru combinarea rațională a elementelor și legăturilor sistemului de control și a relației acestuia cu obiectul gestionat (firma) și alte sisteme de control în timp și spațiu. În acest sens, organizarea managementului asigură crearea celor mai favorabile condiții pentru atingerea obiectivelor stabilite într-o perioadă de timp determinată cu cheltuirea minimă a resurselor de producție. De asemenea, putem evidenția încă o semnificație a funcției organizației, care se referă la organizarea muncii unităților individuale de conducere și a executorilor direcți ai deciziilor de management.

Acest tip de funcție organizatorică capătă o importanță deosebită în cazurile în care, la implementarea deciziilor luate, acțiunile acestor unități și executanți individuali depășesc domeniul de aplicare al reglementărilor, instrucțiunilor aprobate, metodelor și necesită organizarea operațională a muncii. O structură de management organizațional care promovează inovarea rapidă joacă un rol mai important în îmbunătățirea performanței unei firme decât concentrarea producției și a resurselor financiare ale firmei. La fel de importante sunt schimbările vizate în structura angajării și calificările personalului, pregătirea și utilizarea eficientă a personalului de conducere, precum și disponibilitatea specialiștilor în domeniul dezvoltării tehnice, marketingului și finanțelor. Pe baza celor de mai sus, procesul de management al producției poate fi reprezentat ca un set de acțiuni succesive ale personalului de conducere pentru a determina obiectivele obiectelor de management și starea lor reală pe baza înregistrării și procesării informațiilor relevante, formarea și aprobarea (luarea deciziilor) a programe de producție sănătoase din punct de vedere economic și sarcini operaționale. Procedurile de comunicare a deciziilor luate către executanți, organizarea și coordonarea activității tuturor unităților implicate în procesul de producție și, dacă este cazul, reglarea progresului producției reprezintă etapa finală a procesului de management.

3. FUNCȚIILE SISTEMULUI DE CONTROL

Funcția de motivare

O componentă importantă a procesului de management, și în special de luare a deciziilor, este funcția de motivare la acțiune. În mod obișnuit, oamenii folosesc firma ca întreg, și în special divizia în care lucrează, pentru a-și promova interesele.

Funcția de motivare influențează echipa sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale etc. Aceste forme de influență activează activitatea organelor de conducere și măresc eficiența întregului sistem de management al companiei. Eficiența producției și a managementului depinde în mare măsură de coincidența intereselor unității și ale celor care lucrează în ea.

Pentru a analiza combinația de interese ale lucrătorilor și ale companiei, este necesar să se evalueze gradul de implicare a lucrătorilor în procesul de management. În acest scop, sunt evaluați indicatori precum: gradul de influență a lucrătorilor asupra soluționării problemelor de management, inclusiv participarea la profituri, programele de stabilizare a ocupării forței de muncă, îmbunătățirea calității și luarea deciziilor; prezența unor grupuri de lucru comune, care includ reprezentanți ai tuturor categoriilor de specialiști interesați; introducerea în practică a unor noi forme de organizare a producției și a metodelor de management, începând cu schimbările în procesul de introducere a inovațiilor în management; introducerea de noi forme de control de către persoanele care le folosesc în munca lor zilnică; prezența unor schimbări organizaționale progresive, cum ar fi un sistem de management al producției bazat pe principiul „just in time”, introducerea de noi linii de producție (secții), organizarea unui sistem eficient de deservire a consumatorilor, a produselor fabricate etc.

Funcția de planificare

Printre toate funcțiile de management, planificarea ocupă un loc central, deoarece are scopul de a reglementa strict comportamentul unui obiect în procesul de atingere a obiectivelor sale. Funcția de planificare presupune definirea sarcinilor specifice pentru fiecare departament pentru diferite perioade de planificare și dezvoltarea programelor de producție. Programele de lansare a produselor dezvoltate pe baza standardelor planificate în calendar pentru mișcarea producției oferă cea mai bună utilizare a echipamentelor și tehnologiei avansate, capacitatea de producție a organizației și stimulente materiale și morale pentru creșterea productivității muncii.

Sub acest aspect, planificarea capătă o importanță economică importantă, întrucât la formarea programelor de producție este necesar să se țină cont de toate tipurile de resurse disponibile, de costul achiziției, al furnizării, distribuției și utilizării raționale a acestora. Aici este nevoie de a găsi cele mai economice, soluții optime pentru a atinge obiectivele stabilite cu costuri sau pierderi minime. În acest scop se folosesc metode economice și matematice, cu ajutorul cărora se dezvoltă diverse opțiuni pentru deciziile de management.

Planificarea are un impact direct asupra nivelului de activare a aparatului de management. Calitatea înaltă a programelor dezvoltate, în special cu ajutorul metodelor economice și matematice, coordonarea strictă a acestora în toate diviziile organizației, consecvența cu resursele materiale, financiare și de muncă disponibile permit gestionarea cât mai eficientă a producției.

Funcția de normalizare

Funcția de standardizare trebuie considerată ca un proces de elaborare a valorilor de calcul bazate științific care stabilesc o evaluare cantitativă și calitativă a diferitelor elemente utilizate în procesul de producție și management. Aceasta functie influenteaza comportamentul obiectului, disciplineaza desfasurarea si implementarea sarcinilor de productie cu standarde clare si stricte, asigurand un progres uniform si ritmic al productiei si eficienta ridicata a acesteia.

Standardele de planificare calendaristică calculate folosind această funcție servesc ca bază pentru planificare, determină durata și ordinea mișcării obiectelor de muncă în procesul de producție. În același timp, compania și diviziile sale creează și operează standarde care determină nivelul tehnic al produselor fabricate (standarde și condiții tehnice), documente de reglementare care caracterizează drepturile și responsabilitățile diferitelor niveluri de conducere, formând reguli de comportare a unității ca un întreg (instrucțiuni, metode) etc.

În această înțelegere, raționalizarea se referă la funcția de organizare a procesului economic. În consecință, funcțiile de organizare și reglementare sunt de natură duală. Astfel, funcția de organizare caracterizează crearea (îmbunătățirea) unui sistem de management, iar la etapa de organizare a muncii este implementată prin management direct al producției.

Funcția de standardizare este implementată cu ajutorul documentelor și instrucțiunilor de reglementare la crearea unui sistem de management, iar calendarul și standardele de planificare elaborate sunt utilizate la planificarea activităților de producție.

Funcția de coordonare

Funcția de coordonare se desfășoară pentru a asigura munca coordonată și bine coordonată a diviziilor de producție și funcționale ale companiei și diviziilor acesteia care participă la procesul de îndeplinire a sarcinilor planificate. Această funcție este implementată sub formă de influență asupra echipei de oameni implicați în procesul de producție de la managerii și serviciile funcționale ale departamentelor care își coordonează periodic și prompt activitățile.

Funcția de reglare

Reglementarea este direct legată de funcțiile de coordonare și control. În timpul producției, programele dezvoltate sunt expuse influenței mediului intern și extern, rezultând perturbări în procesul de execuție a acestora. În procesul de implementare a funcției de reglementare, impactul asupra echipei de oameni implicați în producție se realizează prin adoptarea de măsuri operaționale pentru prevenirea și, în cazul în care aceasta nu reușește, apoi eliminarea abaterilor și întreruperilor identificate în cursul producției. În același timp, se realizează coordonarea activității curente a unităților de producție interconectate pentru a asigura progresul ritmic al producției.

Funcția de control

Functia de control se manifesta sub forma influentarii unei echipe de oameni prin identificarea, sintetizarea, analizarea rezultatelor activitatilor de productie ale fiecarei divizii si aducerea acestora catre manageri si servicii de management in vederea pregatirii deciziilor de management. Această funcție este implementată pe baza informațiilor despre evoluția sarcinilor planificate (date operaționale, statistice, contabile), identificarea abaterilor de la indicatorii de performanță stabiliți (monitorizarea executării sarcinilor) și analizarea cauzelor abaterilor.

Funcțiile de control și reglementare în procesul de management al producției servesc ca instrumente flexibile, cu ajutorul cărora progresul producției este continuu (în timp real pentru fiecare departament) limitat la cadrul strict prevăzut de plan. Funcțiile enumerate se completează și se combină între ele în agregat și interconectare, formează un ciclu de management și reflectă conținutul managementului zilnic al producției.

De remarcat că funcțiile de organizare, reglare, motivare, specifice anumitor condiții de producție, sunt mai rezistente la influența mediului intern și extern și deci nu se modifică pe o perioadă relativ lungă. Apoi, puteți împărți sistemul de control în subsisteme.

Pentru fiecare dintre diviziile principale se pot distinge patru subsisteme funcționale principale: Managementul activității economice. Managementul pregătirii tehnologice a producției. Management operațional al producției. Managementul personalului.

Din caracteristicile date ale funcțiilor manageriale rezultă că fiecare dintre ele are un anumit loc și semnificație în procesul de management, toate sunt interconectate și se completează reciproc la elaborarea deciziilor de management. Implementarea funcțiilor de management al producției la scara companiei și a fiecărei divizii se realizează sub influența factorilor externi și interni. Ele caracterizează principalele trăsături ale comportamentului obiectului, determină natura procesului de management, influențează fluxul de producție în timp și determină formarea și adoptarea deciziilor de management. 4. ABORDAREA SISTEMICĂ Se pot identifica următoarele premise pentru dezvoltarea unei abordări sistematice în evaluarea eficacităţii managementului firmei: influenţa tot mai mare a factorului uman în management. Cu cât este mai complexă structura obiectului administrat sau, dimpotrivă, cu cât managementul în firmă este mai centralizat, cu atât influența abordării subiective a managementului asupra luării deciziilor devine mai semnificativă; schimbări rapide ale factorilor de mediu: acte legislative și de reglementare. Coeficienții utilizați în evaluări în unele cazuri s-au dovedit a fi depășiți și nu reflectau starea reală a companiei; accelerarea progresului științific și tehnologic: tehnici și tehnologii. Ciclul de viață al produsului s-a scurtat atât de mult încât utilizarea acelorași metode de evaluare a managementului s-a dovedit a fi un factor de denaturare (de exemplu, odată cu apariția companiilor de internet). Abordarea sistematică este evaluarea unei cantități mari de informații de diferite naturi folosind indicatori universali.

Abordarea sistematică se bazează pe următoarele principii: principiul scopului final: prioritatea absolută a scopului final; principiul unității: luarea în considerare în comun a obiectului ca întreg și ca colecție de elemente; principiul coerenței: luarea în considerare a oricărei unități împreună cu mediul ei; principiul construcției modulare: este utilă identificarea modulelor din sistem; principiul ierarhiei: este utilă introducerea unei ierarhii a elementelor și (sau) ierarhizarea acestora; principiul funcționalității: luarea în considerare în comun a structurii și funcției cu prioritate a funcției asupra structurii; principiul dezvoltării: luând în considerare variabilitatea unui obiect, capacitatea acestuia de a dezvolta, extinde, înlocui piese, acumula informații; principiul descentralizării: o combinație de centralizare și descentralizare în decizii și management; principiul incertitudinii: luarea în considerare a incertitudinilor și neprevăzutelor din sistem. Abordarea sistemelor examinează atât managementul în ansamblu, cât și luarea deciziilor individuale.

Vom clasifica indicatorii individuali în formalizabili și neformalizabili. Spre deosebire de majoritatea disciplinelor științifice care luptă pentru formalizare, abordarea sistemică admite că în anumite situații, deciziile neformalizate luate de oameni sunt mai de preferat. În consecință, abordarea sistemică ia în considerare în totalitate indicatorii formalizați și neformalizați. Indicatorii formalizați ai unui obiect se află de obicei în domeniul analizei financiare și economice. Într-un număr de cazuri, metodele matematice sunt folosite pentru a studia interacțiunea diviziunilor obiectelor și pentru a evalua luarea deciziilor.

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este construirea unei structuri de management organizațional eficientă. Creșterea eficienței unei întreprinderi este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales. Necesitatea schimbării structurii de management organizațional a majorității rușilor...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA \* MERGEFORMAT 3

INTRODUCERE

1.1 Conceptul de eficiență

CONCLUZIE

INTRODUCERE

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este construirea unei structuri de management organizațional eficientă. Creșterea eficienței unei întreprinderi este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales.

Necesitatea de a schimba structura organizațională de management a majorității întreprinderilor rusești, de a dezvolta sistemul de management și de a trece la noi standarde de management determină importanța și relevanța problemei formării unei structuri organizaționale pentru managementul întreprinderii care să contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor.

Structura organizatorică modernă a managementului ar trebui să contribuie la implementarea obiectivelor strategice care determină scopul și funcționarea obiectului de management. Structurile birocratice tradiționale, bazate pe specializarea funcțională și centralizarea funcțiilor de putere cu o ierarhie funcțională inerentă, în care angajatul așteaptă decizii de sus, nu sunt capabile să răspundă rapid la schimbările factorilor externi și să se adapteze la condițiile în schimbare rapidă. Prin urmare, este necesar ca elementele structurale să fie transformate pentru a se potrivi obiectivelor în schimbare. 1

În acest sens, problemele legate de organizarea rațională a sistemului de management și structura organizatorică a managementului întreprinderii sunt de o importanță deosebită. Toate se concentrează pe problema cheie - analiza și căutarea modalităților de îmbunătățire a eficienței managementului, de a crește eficacitatea și eficiența acestuia. O problemă importantă este raționalizarea sistemului și a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

Prin urmare, relevanța problemei îmbunătățirii structurii organizatorice a unei întreprinderi este dincolo de orice îndoială. În funcție de modul în care este organizată structura de management și dacă aceasta este capabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern, succesul întreprinderii depinde.

Scopul lucrării finale de calificare este de a îmbunătăți structura organizatorică a companiilor.

Pentru a atinge obiectivul, sunt stabilite următoarele sarcini:

Studiul tipurilor de structuri organizatorice, compoziția și relațiile elementelor mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizatorice a unei întreprinderi;

Caracteristicile întreprinderii și activitățile acesteia, analiza potențialului intern și a poziției pe piață a companiei;

• analiza structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderii;
• elaborarea de propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a întreprinderii.

Obiectul studiului este structura organizatorică a unei întreprinderi din industria de rafinare a petrolului.

Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale care apar în procesul de îmbunătățire a structurii organizaționale a unei întreprinderi.

Materialele sursă pentru elaborarea lucrării finale de calificare au fost: o diagramă a structurii organizatorice a Societății cu răspundere limitată „Garant”, reglementări privind întreprinderea și diviziile acesteia, personalul, fișele postului și alte reglementări, raportarea și datele statistice ale întreprindere, literatură specială și economică, periodice, recomandări metodologice pentru finalizarea lucrărilor finale de calificare.

Obiectul de studiu: întreprinderile Federației Ruse.

Subiectul cercetării îl reprezintă structurile organizatorice.

Semnificația teoretică și practică a studiului constă într-un studiu detaliat al esenței și tipurilor de structuri organizaționale și implementarea sarcinilor practice folosind exemplul întreprinderilor.

Baza teoretică pentru scrierea lucrării au fost lucrările autorilor autohtoni și străini, cum ar fi Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchiy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. si etc.

Capitolul 1 Esența eficacității organizaționale

1. Conceptul de eficienta

Eficiență (din latină efectivitate) gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatul activităților unei organizații și costurile realizării sale calitative.

Valoarea relativă a eficienței, de ex. rezultatul este comparat cu costurile de realizare.

Criteriul reflectă esența eficienței și predetermina un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității unei organizații pot diferi pentru toate părțile interesate (proprietari, management, creditori, personal).

Eficacitatea oricărei organizații este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizaționale este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului de eficiență ierarhic multidimensional.

Economistul american J. Schumpeter a introdus conceptul de eficiență statică și dinamică. Eficiența statică este eficiența funcționării unei organizații în mediul extern fără creștere suplimentară. Caracterizează starea actuală a întreprinderii, adică soluția la problemele tactice. Competitivitatea unei organizații pe termen scurt depinde de eficiența statică. Eficiența dinamică este eficiența dezvoltării întreprinderii, care asigură de fapt competitivitatea acesteia pe termen lung. 2

Clasificarea anterioară a obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficacitate:

în funcție de gradul de importanță pentru organizație, eficacitatea strategică și tactică sunt împărțite;

în raport cu mediul extern eficiența externă și internă;

din punct de vedere al conținutului se disting eficiența tehnologică, economică, de producție, științifică și tehnică, de mediu și socială;

pe scară eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;

După caracteristicile la nivelul întregului sistem: eficiența structurii organizaționale și eficiența mecanismului de management;

În raport cu obiectul și subiectul managementului, se disting eficiența producției și eficiența managementului.

Eficacitatea sistemului de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru organizația de producție sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + cheltuieli comerciale + cheltuieli administrative și de management).

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficiența sistemului de management și a structurii sale organizatorice trebuie evaluate prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat.

Acest punct de vedere se bazează pe trei argumente cele mai importante:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică-producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, care este o afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție;

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare eficacitatea acestuia ar trebui evaluată prin indicatori ai eficacității sistemului în ansamblu;

3. Deoarece furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora sunt efectuate de sistemul de management, eficacitatea acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) este eficacitatea organizației pe care o gestionează aparatul și invers, eficacitatea organizației este eficacitatea managementului acesteia. 3

A doua abordare. Formarea unui indicator de criteriu final, în funcție de indicatorii privați de performanță. Criteriile multiplicative pot fi determinate prin formula:

A = å qi Аi,

unde: mi numărul de indicatori de efect parțial adoptați pentru a evalua indicatorul general corespunzător;

coeficientul qi de pondere a indicatorului (se stabilește prin metoda expertului în funcție de natura influenței sale asupra rezultatelor activității companiei, iar condiția å q = 1 trebuie îndeplinită);

Evaluarea Аi în puncte pe o scară de la 1 la „m”.

A treia abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management și a structurii organizaționale în primul rând pe baza unor criterii calitative, al căror set este destul de divers. Acestea sunt: ​​simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii de conducere, economia comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, modul de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, la evaluarea valorii organizațiilor se ține cont și de aspectul managementului. Eficacitatea sistemului de management este evaluată prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metodele de management și elaborarea deciziilor de management, componența managementului. instrumente de management tehnic etc.

Evaluarea eficacității structurii organizatorice a fost realizată cel mai adesea pe baza unor criterii locale de natură indirectă: componența și numărul de unități structurale, numărul de niveluri ierarhice, costul întreținerii aparatului de conducere etc.

A patra abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației și a structurii organizatorice a acesteia se realizează pe baza abordării potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu „E” este o funcție a realizării potentialul sistemului:

E = f (Pv - Iv) max Up,

unde: capabilitățile potențiale Pv ale sistemului;

Nivelul IV de utilizare a capabilităților sistemului;

Sus satisfacerea nevoilor.

Capacitățile potențiale includ personalul, finanțele, mijloacele de producție, resursele informaționale, potențialul organizațional, potențialul inovator etc., care împreună constituie potențialul strategic al organizației.

A cincea abordare. Abordarea stakeholderilor economici pune accentul principal pe orice grup, atât în ​​interiorul cât și în afara organizației, care este într-un fel sau altul conectat cu organizația și are un interes în asigurarea funcționării normale a acesteia. Acestea includ creditori, furnizori, angajați și proprietari/proprietari - toți sunt părți interesate. În această abordare (numită și abordarea circumscripției), indicatorul eficienței organizaționale generale este gradul în care sunt îndeplinite nevoile tuturor părților interesate/grupurilor de indivizi, de exemplu. cei care au un interes în această organizaţie. Fiecare astfel de parte interesată va avea propriul criteriu de eficacitate (diferit de alții), care se va baza pe interesul personal în organizația care distinge acest grup particular de oameni (sau persoană).

1. Criterii de eficacitate organizațională

Organizațiile, în funcție de tipul de interacțiune cu mediul extern, se clasifică în următoarele tipuri: birocratice, funcționale, divizionare, adaptive (proiect, matrice, conglomerate)

Structura organizatorică birocratică (clasică) se caracterizează prin faptul că:

1. Permite o diviziune clară a muncii.

2. Are o formă ierarhică, în care nivelul inferior este controlat de nivelul superior și îi este subordonat.

3. Are reguli și standarde unificate pentru efectuarea muncii de către angajați.

4. Oferă impersonalitate rezultatelor muncii.

5. Se asigură că angajații sunt angajați în conformitate cu respectarea formală a cerințelor de calificare tehnică.

6. Se construiește pe baza formalizării stricte a caracteristicilor și responsabilităților postului. 4

Sistemele birocratice sunt inflexibile și conservatoare. Asigurarea anonimatului previne lobby-ul. Impersonalitatea protejează lucrătorii de revendicările clienților. Caracteristicile date nu pot fi evaluate fără ambiguitate ca pozitive sau negative. Astfel, inflexibilitatea și conservatorismul oferă organizației stabilitate și capacitatea de a rezista influențelor negative externe și interne. Într-o organizație birocratică, fiecare angajat, datorită specializării profunde, îndeplinește o gamă strict limitată de sarcini și, de regulă, nu știe nimic despre scopurile și obiectivele generale ale organizației, nu numai în ansamblu, ci chiar și în departamentele învecinate.

Structura organizațională tradițională este o combinație între o structură organizațională liniară și funcțională. La baza acestei scheme, prezentată în Figura 1, se află unitățile liniare și unitățile funcționale specializate care le implementează, create pe baza resurselor: personal, plan, materii prime, materiale etc.)

Structura funcțională, utilizată pe scară largă în întreprinderile mijlocii.

O structură organizațională funcțională se realizează prin împărțirea organizației în elemente separate, cu sarcini și responsabilități clar definite, specifice. Personalul este grupat pe departamente în funcție de sarcinile îndeplinite: departamente de marketing, vânzări, producție, finanțe. În organizațiile mari, departamentele numite sunt împărțite în altele mai mici cu sarcini specifice pentru a maximiza beneficiile specializării și a preveni supraîncărcarea managerială.

Structurile funcționale încurajează specializarea afacerilor și profesionale; reduce dublarea și risipa de resurse în zonele funcționale; datorită acestora, coordonarea în zonele funcționale este îmbunătățită. Cu toate acestea, ca urmare a abordării funcționale, apare opoziție față de sarcinile generale ale organizației, iar lanțul de comenzi de la manager la executant se prelungește.

Un tip binecunoscut de structură organizatorică este structura divizionară, prezentată în Figura 3, care a apărut la începutul secolului XX. în companii care fie sunt semnificative ca dimensiune, fie sunt situate geografic pe o suprafață mare, fie își vând bunurile (serviciile) către straturi complet diferite de consumatori.

Structura divizionara iti permite sa organizezi managementul marilor companii prin impartirea organizatiei in elemente si blocuri pe tipuri de bunuri, servicii, grupuri de consumatori sau zone geografice de activitate.

În aceste structuri, autoritatea de management este acordată unui manager responsabil pentru regiune, produs etc. Îi raportează șefii serviciilor de asistență și asistență. Fiecare divizie funcționează ca o companie independentă.

Există trei tipuri de această structură.

1) Produs, în care autoritatea de a gestiona producția și vânzările unui produs sau serviciu este acordată unui manager responsabil pentru acest tip de produs. Managerii funcțiilor funcționale secundare (producție, tehnică și vânzări) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

2) organizatoric, concentrat pe un segment specific al consumatorului (de exemplu, editura, banca de investitii);

2) Regional, în care filiala teritorială îi sunt delegate majoritatea drepturilor biroului central de a îndeplini sarcinile întreprinderii. Structura regională facilitează rezolvarea problemelor legate de legislația locală, administrația locală și consumatorii regionali, obiceiurile și nevoile acestora și este eficientă atunci când interacționează cu clienții pe probleme financiare. 5

Structura divizionară este foarte eficientă atunci când introduceți noi servicii, vă permite să controlați cu succes costurile și să introduceți capacitatea în timp util. Astfel de organizații răspund în mod eficient la condițiile competitive, la tehnologie și la cererea consumatorilor. Subordonarea unui singur manager asigură coordonarea eficientă a muncii.

Un posibil dezavantaj al managementului divizional este creșterea costurilor de management datorită dublării acelorași funcții în diferite divizii ale întreprinderii, deși o astfel de duplicare crește fără îndoială controlabilitatea și eficiența muncii personalului de conducere.

Astfel, putem concluziona că structurile organizatorice clasice (tradiționale) se dezvoltă bine în acele țări în care economia de piață este cea mai stabilă, unde nu există modificări fundamentale în legislația actuală. Metodele clasice de management funcționează cu succes în întreprinderile mijlocii sau în industriile consacrate care se schimbă încet.

De la începutul anilor 60. Pentru a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern, au fost dezvoltate structuri organizaționale adaptative sau organice.

Structura adaptativă este construită pe principii fundamental diferite de cel clasic. Dacă în structura clasică problemele sunt rezolvate prin împărțirea lor într-un număr de sarcini mai mici, fiecare dintre acestea fiind rezolvată separat de obiectivul organizației, iar decizia privind adecvarea rezultatului trebuie luată de cineva „la vârf”, atunci în structura adaptativă problema se rezolvă în ansamblu, pe baza intereselor întreprinderii, interacționând atât pe verticală, cât și pe orizontală, adaptându-se la condiții instabile 24.

Astăzi există trei tipuri de structuri adaptative.

1) Proiectul este o structură temporară creată pentru a rezolva o anumită sarcină: o echipă de angajați calificați finalizează un proiect complex într-un interval de timp dat, cu o calitate specificată și în limita bugetului. La finalizarea proiectului, echipa se desființează. Cineva din conducerea superioară coordonează munca în cadrul structurii funcționale normale.

2) Matrizați opțiunea cea mai cunoscută: membrii organizației proiectului raportează atât șefilor de proiect, cât și departamentului sau diviziei. Avantajele sale au determinat utilizarea sa în multe industrii: o combinație între avantajele organizării producției atât funcționale, cât și divizionare, flexibilitate și coordonare ridicată a muncii. Cu toate acestea, atunci când puterile verticale și orizontale sunt suprapuse, managementul devine mai complicat din cauza problemelor de unitate de comandă.

3) În structura de tip conglomerat nu există un singur tip de întreprindere exprimat, fiecare departament al întreprinderii își alege propria formă de organizare. Conducerea centrală este responsabilă pentru planificarea pe termen lung și dezvoltarea politicilor. Întreprinderile care fac parte dintr-un conglomerat sunt practic independente și subordonate managementului, de regulă, doar în domeniul finanțelor, al țintelor de profitabilitate și stabilesc costuri acceptabile. Modul de îndeplinire a atribuțiilor depinde în totalitate de conducerea unității economice. Aceste forme de organizare sunt foarte populare în industriile intensive în cunoaștere, unde este necesară lansarea rapidă a producției de produse noi și oprirea producției celor vechi.

Structurile organizaționale adaptative se dezvoltă bine într-un mediu în schimbare rapidă, odată cu introducerea de noi tehnologii și dezvoltarea de noi piețe. Structurile reale, de regulă, își combină proprietățile în proporții diferite. 6

De remarcat faptul că tendința actuală este ca fiecare structură ulterioară să devină mai flexibilă în comparație cu cele existente anterior. În acest caz, pot fi identificate zece reguli pentru o funcționare mai eficientă a structurilor organizaționale:

1) reducerea dimensiunii departamentelor și dotarea acestora cu personal mai calificat;

2) reducerea numărului de niveluri de conducere;

3) organizarea muncii în grup ca bază a unei noi structuri de conducere;

4) orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la solicitările clienților;

5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) răspuns rapid la schimbări;

8) echipamente flexibile;

9) productivitate ridicată și costuri reduse;

10) calitatea impecabilă a produsului și concentrarea pe conexiuni puternice cu consumatorul.

Astfel, principalul lucru în structurile de management organizațional birocratic este „poziția”, și nu „persoana” cu individualitatea sa. Ca urmare, o organizație care utilizează structuri de management organizațional birocratic devine „rigidă” dezvoltarea sa este posibilă numai datorită activităților desfășurate din exterior.

În plus, specializarea funcțională a elementelor de tip birocratic se caracterizează prin inegalități și rate diferite de schimbare în dezvoltarea sa, ceea ce duce la contradicții între părțile individuale ale organizației și inconsecvența acțiunilor și intereselor acestora.

Structurile organice de management organizațional sunt mai simple, au o rețea largă de informații și sunt mai puțin formalizate. Managementul în structurile organice este descentralizat. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, o independență mai mare în luarea deciziilor de management la nivelurile inferioare de management și parteneriate între manageri.

Capitolul 2 Abordări moderne de evaluare a eficienței unei organizații

2.1 Abordarea țintă și abordarea sistematică pentru evaluarea eficienței organizaționale

Asigurarea eficacității organizației este principala sarcină și aria de competență a managerilor. În funcție de intențiile strategice ale managementului de vârf, acesta este evaluat prin diverse metode și după diverse criterii. Eficiența organizațională ridicată se realizează datorită unui sistem de management eficient care vizează utilizarea rațională a tuturor resurselor organizaționale și îmbunătățirea continuă a acestora prin resurse organizaționale adecvate.

Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului ca sistem de management al unei organizații este asigurarea eficacității activităților sale.

Eficacitate organizațională (lat. effectivus - execuție, acțiune) (eficacitate organizațională) - capacitatea unei organizații de a exista și de a atinge anumite obiective cu un raport favorabil de rezultate. 7

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut întotdeauna ca scop găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, școala clasică de management este axată pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, încă de la începutul secolului al XX-lea. eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse la cel mai mic cost. Prin urmare, printre principiile managementului eficient au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhia, autocrația și centralismul (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). Școala de management științific a fost înlocuită cu o școală umanistă, care a văzut o eficiență sporită în îmbunătățirea condițiilor pentru ca angajații companiei să își realizeze abilitățile și capacitățile (școala de relații umane, școala comportamentală, teoria resurselor umane). Viziunea școlii socio-tehnice asupra eficienței (J. Woodward) este că există o legătură directă între eficiență și tipul de tehnologie folosită de firmă. Cercetările lui A. Chandler, I. Ansoff și R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficiența unei organizații depinde în mare măsură de structura acesteia. Prăbușirea sistemului economic socialist la sfârșitul secolului al XX-lea. a adus în prim-plan un astfel de factor de eficiență precum stimulentele, iar în ultimii ani tehnologia informației a fost considerată poate cel mai important factor în creșterea eficienței unei organizații. Deci, problema creșterii eficienței organizațiilor este urgentă și complexă. În spațiul post-socialist, este complicat de faptul că tehnicile și metodele de management cu care sunt obișnuiți managerii generației mai vechi nu corespund noilor condiții economice și managementul este identificat cu capacitatea de a „învârti” mai degrabă decât de a acționa. după anumite reguli care să asigure succesul muncii.

În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - direcționată, sistemică.

Abordare țintită. Asigură determinarea eficienței unei organizații economice prin capacitatea sa de a atinge obiective predeterminate. Utilizează logica scopurilor și mijloacelor de către economistul englez L. Robins. Conform acestei abordări, grupurile dintr-o organizație acționează rațional pentru a atinge obiectivele. Raționalismul constă în alegerea unei opțiuni de utilizare a resurselor care să permită atingerea obiectivelor la cel mai mic cost. Această abordare ar trebui utilizată atunci când obiectivele sunt definite și progresul poate fi înregistrat cu precizie.

Fiecare structura comerciala isi incepe activitatile prin stabilirea unor indicatori economici ca obiective; eforturile de management sunt îndreptate spre asigurarea atingerii unor rezultate economice. În funcție de amploarea obiectivelor, ei fac diferența între eficiența la nivel de companie, în cadrul companiei și eficiența grupului. Eficiența la nivel de companie reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profit, nivelul de profitabilitate etc.); intra-companie - dinamica obiectivelor diviziilor sale structurale (centre de profit sau responsabilitate), iar grup - caracterul complet al atingerii obiectivelor grupului (proprietari de capital, manageri, lucrători).

Totuși, același rezultat poate fi obținut în moduri diferite, cu mai puțin sau mai mult efort, care este influențat de mulți factori. Printre acestea se numără condițiile instituționale ale afacerilor (formale - legi, reglementări, decrete care reglementează activitățile agenților economici, introducându-le într-un domeniu juridic clar definit; informal - tradiții, practici consacrate, mentalitate etc., care fac propriile modificări la acţiunea instituţiilor formale). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), atunci va obține rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de profitabilitate sau cota de piață) cu mai puțin efort decât altele care sunt mai proaste (deși pot fi gestionate conform tuturor regulilor și recomandărilor teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că la alegerea obiectivelor, conducerea de vârf trebuie să țină cont de condițiile de funcționare. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a stabili obiective „realiste” care pot fi atinse în condițiile de operare existente ale firmelor. Consecința acestui lucru este pierderea capacității companiei de a se dezvolta proactiv, nu adaptându-se circumstanțelor, ci influențându-le.

Abordarea vizată este adecvată din punctul de vedere al satisfacerii intereselor fiecăruia dintre grupurile interesate. Cu toate acestea, dacă considerăm organizația ca un sistem integral, al cărui scop principal este să-și asigure mijloacele de existență (existența), atunci ar trebui folosită. Adesea, interesele membrilor individuali ai organizației sunt în conflict cu interesele altora, ceea ce afectează negativ formularea obiectivelor strategice (de exemplu, în corporații). Pe de altă parte, motivația pentru atingerea obiectivelor este dominată de raționalism în alegerea mijloacelor pentru aceasta, ceea ce duce la cheltuirea excesivă a resurselor organizației. 8

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

calitatea stabilirii obiectivelor, de ex. conformitatea obiectivelor propuse cu condițiile și cerințele mediului extern, capacitățile întreprinderii și interesele personalului

puterea și direcția motivației care încurajează membrii organizației să atingă obiectivele;

adecvarea strategiilor alese la obiectivele stabilite;

volumul și calitatea resurselor utilizate de organizație pentru a-și atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul - tactful.

Abordarea sistemelor. Potrivit acestuia, criteriul de eficacitate al unei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta. Această abordare se concentrează pe caracteristicile interne ale organizației și face apel la mijloacele de menținere a relațiilor dintre membrii organizației, mai degrabă decât la obiective. Distribuția internă a resurselor, definirea dependențelor ierarhice, regulile de interacțiune între participanți sunt în centrul atenției, iar evaluarea costurilor trece în plan secund. Totuși, această abordare este mai potrivită pentru organizațiile bugetare care oferă anumite servicii sociale sau sunt implicate în sistemul de susținere a vieții al statului (agenții de aplicare a legii, agenții guvernamentale etc.). Concentrarea asupra supraviețuirii organizației prin adaptarea acesteia la schimbările din mediul extern presupune un management pasiv al acesteia, concentrat pe răspunsul la aceste schimbări. În plus, însăși capacitatea de a se adapta la schimbare necesită ca un sistem eficient să aibă o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine la schimbările imprevizibile din mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării costurilor.

Un dezavantaj al abordării sistematice este că evaluarea caracteristicilor interne ale unei organizații necesită o anumită cuantificare a acestora. Încercările de cuantificare a tuturor caracteristicilor formale și informale ale unei organizații (gradul de coeziune, gradul de raționalitate al relațiilor ierarhice) pot duce la o complexitate excesivă a procedurii de evaluare a eficienței și creșterea costurilor asociate acesteia, iar acest lucru nu garanta buna functionare a organizatiei.

Abordare selectivă (din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor strategice). Pentru a evalua eficacitatea, folosește criterii care corespund „componentelor strategice” ale organizației (R. Miles, G. Mintzberg). Contestă opinia conform căreia eficacitatea poate fi evaluată numai pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luând ca bază ipoteza satisfacției a lui G. Simon, această abordare pune accent pe asigurarea unui nivel minim de satisfacție pentru toate componentele organizației, ale căror motive de activitate și scopuri diferă. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunea și conflictele vor paraliza organizația și o vor face ineficientă. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai companiei; extern - guvern, autoritati locale, alte institutii interesate de activitatile companiei. Este important ca organizația să fie capabilă să determine care componente ar trebui considerate strategice.

Deci, dacă pentru dezvoltarea sa o companie are nevoie de fonduri suplimentare, cea mai bună modalitate de a atrage care este emiterea de acțiuni, atunci una dintre componentele strategice va fi acționarii și, prin urmare, indicatorul profit pe acțiune (dividendele) ar trebui inclus în criteriile de eficiență. . În plus, valoarea acestui indicator ar trebui să fie atractivă pentru potențialii acționari. Dacă conducerea companiei nu consideră că această sursă de investiții este semnificativă, atunci dimensiunea dividendelor poate fi mică. Pe de altă parte, la atragerea capitalului propriu, valoarea indicatorului de rentabilitate (nivelul de rentabilitate) crește.

Un exemplu de conflict de interese care este de natură externă este conflictul dintre proprietarii de firme și stat privind evaziunea fiscală în totalitate. Cu un astfel de sistem fiscal și mecanismul de implementare a acestuia, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă prin „cumpărarea” unei îngăduințe de la un funcționar, multe întreprinderi își transferă activitățile în „umbră”. Statul, la rândul său, realizând că „umbrirea” completă nu va permite formarea unui buget, a cărui mărime ar fi, în cel mai bun caz, suficientă pentru a asigura viața țării, întărește controlul asupra activității afacerilor, ceea ce duce la complicații (și deci o scădere a eficienței) de la - datorită creșterii numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile autohtone nu se străduiește să-și maximizeze profiturile, ci le arată în așa măsură încât să nu trezească suspiciunea de ascunderea veniturilor și să nu atragă atenția. 9

În consecință, o abordare a evaluării eficacității unei organizații din punctul de vedere al satisfacerii intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și selectarea și formularea criteriilor care le îndeplinesc (de exemplu, valoarea profitului, valoarea dividendelor, nivelul de profitabilitate - pentru proprietari sau acționari, randamentul capitalului investit, indicatori de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, marje de profit, salarii - pentru personalul companiei etc.); Astfel de criterii trebuie să fie echilibrate și să vizeze nu numai satisfacerea intereselor componentelor strategice.

Dificultăţile în utilizarea unei abordări selective constă în identificarea componentelor strategice (de care performanţa organizaţiei este cel mai dependentă) şi în a putea determina exact modul în care organizaţia depinde de acestea. În plus, compromisul în echilibrarea intereselor în anumite condiții poate fi încălcat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se schimbă. Factorii care au un impact puternic asupra schimbărilor condițiilor economice în perioada de tranziție includ și cei instituționali (legi economice, cadrul legal, practici de afaceri, preferințe politice etc.), deoarece schimbarea lor este cea care deseori perturbă echilibrul și schimbă echilibrul economic. în favoarea altor grupuri interesate .Modul. Fiecare abordare are anumite avantaje și dezavantaje, care se manifestă într-o măsură mai mare sau mai mică în diferite condiții. Rezultate bune pot fi obținute printr-o combinație echilibrată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje.

În managementul modern, există mai multe tipuri de eficiență: internă, externă, generală, de piață, strategică (țintă), de cheltuieli, operațională, eficiență a proiectelor inovatoare.

Eficiență internă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (gestionarea resurselor sale interne).

Eficiență externă - eficiență în ceea ce privește utilizarea capacităților externe ale organizației. Această componentă este în mare măsură determinată de starea mediului organizațional, în special de componentele sale instituționale și de capacitatea organizației de a se adapta la schimbările sale, de aceea este numită și eficiență adaptivă.

Eficiența generală este combinația dintre eficiența internă și cea externă. Eficiența generală ridicată poate fi atinsă printr-un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele sale în conformitate cu schimbările din mediul extern.

Astfel, eficiența generală este obținută prin combinarea celor două componente ale sale. Este evident că un nivel ridicat al componentei Ech asigură o creștere a eficienței E3 în ansamblu. Totuși, chiar și cu un nivel ridicat de eficiență internă E2, organizația nu va avea un nivel ridicat de eficiență generală E3 dacă nu este asigurată eficiența acesteia în ceea ce privește exploatarea oportunităților de pe piață (Ex). De aici concluzia: pentru ca o organizație să obțină cele mai înalte rezultate posibile, este necesar, pe de o parte, să-și realizeze pe deplin oportunitățile de piață, iar pe de altă parte, să asigure cel mai înalt nivel posibil de eficiență internă.

Astfel, producția de mărfuri care nu sunt solicitate pe piață face fără rost orice încercare a conducerii de a crește eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția unui produs care este solicitat la un nivel scăzut al eficienței sale (costuri mari de producție) va duce la o scădere a cererii pentru acesta și la o îngustare a pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență generală rămâne cu mult sub maximul posibil.

Eforturile managerilor de a profita de condițiile favorabile ale pieței nu vor produce randamente maxime dacă organizația nu are o eficiență internă ridicată.

2.2 Abordări strategice și bazate pe valori pentru evaluarea eficienței organizaționale

Orice cercetare are un scop anume. Scopul final al studierii sistemului de management este creșterea eficienței operaționale a organizației studiate.

Doar o organizație cu scop este capabilă să obțină succes, deoarece activitățile sale devin semnificative și productive.

De fapt, „efect” (din latinescul effectus) înseamnă eficiență, eficacitate, productivitate. Efectul este valoarea absolută a oricăror modificări vizate în sistem.

Nu există un consens în literatura științifică cu privire la ceea ce înseamnă eficiență, fie în sens teoretic, fie în sens practic. Cea mai cunoscută și mai utilizată abordare a evaluării performanței este abordarea țintă, în care domină criteriul atingerii scopului.

Eficiența este gradul în care obiectivele organizației sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatele activităților unei organizații și costurile realizării sale calitative. Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costurile de realizare. În acest caz, rezultatele (P) și costurile (3) pot fi comparabile în diferite combinații:

R/3 - rezultat obţinut pe unitatea de cost;

3/Р - cost specific pe unitatea de rezultat obţinut;

(P - 3) / P - valoarea efectului specific pe unitatea de rezultate obținute.

Aceste relații simple stau la baza dezvoltării indicatorilor de performanță.

Criteriul reflectă esența eficienței și predetermina un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității unei organizații pot diferi pentru toate părțile interesate (proprietari, management, creditori, personal).

Eficiența unei organizații de producție este un concept cu mai multe criterii. Arborele obiectivelor organizaționale este un model ierarhic, multidimensional al obiectivelor. Alegerea criteriilor și indicatorilor pentru stabilirea obiectivelor determină conținutul modelului de eficiență ierarhic multidimensional.

Clasificarea obiectivelor organizației oferă baza pentru clasificarea și tipurile de eficacitate:

• în funcție de gradul de importanță pentru organizație, eficacitatea strategică și tactică sunt împărțite;
• in raport cu mediul extern - eficienta externa si interna;
• Conținutul distinge eficiența tehnologică, economică, de producție, științifică și tehnică, de mediu și socială;
• pe scară - eficiență la nivel de companie, intra-company, grup și individual;
• conform caracteristicilor la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizatorice și eficacitatea mecanismului de management;
• in raport cu obiectul si subiectul managementului se disting eficienta productiei si eficienta managementului.

Eficacitatea unui sistem de management este gradul în care obiectivele stabilite pentru o organizație de producție sunt atinse cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele sunt corelate cu costurile sistemului în ansamblu (costuri de producție + cheltuieli comerciale + cheltuieli administrative și de management).

Foarte des conceptul de „eficiență” este identificat cu conceptul de „eficacitate”, care este fundamental greșit. Eficacitatea este capacitatea de a obține rezultate (P/C), dar cât de mult a costat acest rezultat organizația (P/3) este eficiența. Eficiența este un concept mai încăpător decât eficiența. Organizațiile de producție se confruntă ocazional cu o situație în care există o schimbare în accent pe obținerea de rezultate la costuri „acceptabile” (dar nu minime).

Astfel, „eficiența” este un concept multidimensional, iar evaluarea eficienței unei întreprinderi depinde de gradul de cunoaștere a esenței acestui fenomen.

Problema evaluării eficacității unui sistem de management rămâne încă una dintre cele mai dificile atât în ​​practica națională, cât și în cea externă, ceea ce se datorează în primul rând lipsei unei metodologii acceptabile pentru evaluarea eficienței unui sistem de management și a unor criterii clare de măsurare și evaluare. . O analiză a diferitelor puncte de vedere care există cu privire la criteriile de eficacitate a unui sistem de management ne permite să identificăm mai multe abordări care sunt fundamental diferite în focalizarea lor.

Prima abordare. Punctul de vedere cel mai răspândit este că eficiența sistemului de management trebuie evaluată prin intermediul unor indicatori care caracterizează activitățile obiectului gestionat. Această opinie a fost susținută, în special, de celebrii oameni de știință I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. X. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, O. A. Deineko, I. Ya 10; 16). Există trei argumente esențiale care stau la baza acestei opinii:

1. În unitatea sistemului de producție și a sistemului de management, structura organizatorică-producție și structura organizatorică a managementului întreprinderii, primele sunt decisive. Procesul de producție este baza, baza sistemului organizațional. Procesul de management, ca afișare de informații a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție.

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei opțiuni de dezvoltare care predetermina cele mai bune rezultate finale în situația actuală, prin urmare eficacitatea acestuia ar trebui evaluată prin indicatori ai eficacității sistemului în ansamblu.

3. Întrucât furnizarea de resurse, reglementarea procesului de formare a costurilor totale și controlul asupra nivelului acestora sunt efectuate de sistemul de management, eficiența acestuia (indiferent de definiția eficienței utilizată) „este eficiența organizației pe care o gestionează aparatul, și invers, eficiența organizației este eficiența conducerii acesteia” (5, p. 206).

Au fost propuse o mare varietate de criterii și indicatori de evaluare a activității întreprinderii. Acesta este volumul producției în termeni valorici, volumul vânzărilor, bilanțul și profitul net, indicatorul de cost, ca reflectând gradul de intensificare a producției, indicatorii de îndeplinire a livrărilor contractuale și chiar efectul economic economic național.

A doua abordare ia în considerare și eficiența întreprinderii în ansamblu, dar eficiența este înțeleasă ca „raportul dintre rezultatele producției și costurile, luate într-o anumită formă socială”. Principala problemă a acestei abordări este cum să reduceți mulți indicatori parțiali diferiți la o singură măsură cantitativă. Cel mai adesea, această problemă este rezolvată prin dezvoltarea unei evaluări cuprinzătoare (integrale) a eficienței unei întreprinderi, al cărei numărător este profitul, iar numitorul este indicatorii utilizării fondurilor pentru salarii, active fixe și curente. Uneori, un indicator complex include toți indicatorii posibili: profitul net, procentul de returnări ale produselor de calitate scăzută, coeficientul de sortiment și cantitatea produselor vândute, coeficientul de echipament științific și tehnic de producție, coeficientul de utilizare a activelor de producție, numărul total de angajați la întreprindere, costul echipamentelor neutilizate.

În cea de-a treia abordare, se determină un indicator cuprinzător de performanță pentru întreprindere în ansamblu, dar nu folosind formule specifice, ci prin ierarhizarea unui anumit set de indicatori individuali care caracterizează activitatea întreprinderii, folosind metode index și matrice.

A patra abordare, definind cantitativ criteriul eficienței, propune evaluarea eficacității sistemului de management separat după un criteriu general care combină atât indicatorii eficienței sistemului de management, cât și indicatorii eficienței producției. Eficiența sistemului de management (ES) este determinată prin raportul dintre costurile de management și costul activelor fixe de producție și al capitalului de lucru. Indicatorul de eficiență a producției (EP) se calculează prin raportul dintre productivitatea muncii și numărul de angajați. Apoi criteriul general pentru eficacitatea sistemului de control este calculat ca Es / Ep.

A cincea abordare presupune evaluarea eficacității sistemului de management pe baza în primul rând pe criterii calitative, al căror set este destul de divers. Aceasta este simplitatea, caracterizată prin numărul de niveluri ierarhice ale structurii manageriale, economia comunicațiilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, metoda de coordonare etc. În legătură cu apariția auditului de sistem, aspectul de management este de asemenea luat în considerare la evaluarea valorii organizațiilor. Eficacitatea sistemului de management este evaluată prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective și funcții generale și specifice de management, structura organizatorică a managementului, caracteristicile procesului de management, metodele de management și elaborarea deciziilor de management, alcătuirea instrumentelor tehnice de management etc.

În cadrul celei de-a șasea abordări, un indicator cuprinzător al eficienței funcționării unei întreprinderi este determinat printr-un obiectiv stabilit, pe care se străduiește să-l atingă cu costuri totale minime. Eficiența sistemului în ansamblu depinde în mare măsură de funcționarea sistemului de control, care este creat pentru buna funcționare a sistemului de producție în direcția obiectivului stabilit. Un concept cuprinzător de eficiență a fost propus prin identificarea nevoii (P), scopului (Ts), rezultatului (R), costurilor (3), eficientă (P/P și R/C) și costisitoare (P/3):

E = C/P * R/C * R/3.

Formula este interesantă prin faptul că conceptul de eficiență nu mai introduce raportul C/3, ci ținta (P/C) și eficiența resurselor (P/3). Acest punct de vedere este cel mai răspândit și poate fi exprimat astfel: eficiența țintei (raportul dintre rezultatele obținute și obiectivul stabilit) și eficiența costurilor sau a resurselor (raportul rezultatelor la costurile care sunt necesare pentru a le atinge) epuizează orice eficiență. a proceselor de management. „Sistemul va fi eficient dacă va contribui la atingerea rezultatului maxim care determină scopul managementului, cu cheltuirea minimă necesară și suficientă a tuturor resurselor utilizate pentru atingerea acestui obiectiv.”

Economiștii străini evidențiază, de asemenea, două aspecte ale eficienței: ținta ca măsură a atingerii obiectivelor organizației și costul ca eficiența conversiei resurselor în costuri de producție. Având în vedere că stabilirea obiectivelor și elaborarea strategiilor pentru atingerea acestora sunt apanajul planificării strategice, iar alegerea tehnologiei de transformare a resurselor în rezultate date este o sarcină tactică, se propune să se numească eficiența țintei strategice, iar eficiența costurilor tactice, mai ales că termenul „eficiență strategică” este folosit de specialiști, deși fără o definiție strictă a conținutului său.

Recent, la evaluarea eficienței unei organizații de producție, pe lângă cei doi enumerați mai sus, au fost identificați încă doi factori: eficiența mediului și eficiența managementului. Pentru ecologizarea managementului întreprinderilor autohtone, este necesar ca toate serviciile întreprinderii să țină cont de problemele de mediu în activitățile lor. Măsurile de asigurare a siguranței mediului, fiind unul dintre elementele costurilor, sunt incluse în componența acestora, prin urmare optimizarea de mediu a întregului ciclu de viață al produselor (materii prime, semifabricate, producție, vânzări, utilizare și eliminarea deșeurilor) ar trebui să fie combinat organic cu optimizarea structurii costurilor. Nu este recomandabil să evidențiezi eficiența mediului atunci când evaluăm eficacitatea unui sistem de management. Trebuie evaluate activitățile blocului (elementului) corespunzător în implementarea funcției de siguranță a mediului, ceea ce, însă, nu exclude evaluarea sistemului de siguranță a mediului în ansamblu.

Eficacitatea managementului ca sistem cuprinzător de asigurare a competitivității unei organizații include în mod necesar capacitatea de a stabili obiective, de a alege un curs de acțiune pentru a le atinge și de a determina modalități de transformare a resurselor în rezultate de producție. De fapt, eficiența managementului este eficacitatea sistemului de management în mobilizarea tuturor resurselor pentru atingerea scopului, adică asigurarea eficienței țintei și a resurselor.

Accentul celei de-a șaptea abordări este de a identifica trei criterii interdependente - cantitative și calitative - pentru a evalua eficiența atât a „aparatului de management, cât și a structurii sale organizaționale”. Indicatorii primului grup caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimată prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management. O crestere a volumului productiei, o reducere a costurilor, o crestere a profiturilor, o imbunatatire a calitatii produsului, economii la investitii de capital etc. sunt considerate ca efect datorat functionarii sau dezvoltarii unui sistem de management.

Al doilea grup de indicatori include indicatori calitativi cu ajutorul cărora puteți evalua organizarea și conținutul procesului de management. Acestea sunt productivitatea în domeniul managementului, adaptabilitatea structurii organizaționale, eficiența și fiabilitatea sistemului de management etc.

Al treilea grup de indicatori caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Acestea includ: nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor manageriale, normele acceptate de controlabilitate, echilibrul distribuției drepturilor și responsabilităților, nivelul de specializare și izolarea funcțională a subsistemelor, capacitatea de dezvoltare, corespondența formală. și structurile informale, impactul asupra dezvoltării sociale etc.

A opta abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației se realizează pe baza abordării potențial-resursă, conform căreia eficiența integrală a funcționării sistemului în ansamblu (E) este o funcție a realizării potențialului sistemului. :

E = f (Pv - Iv) → max Уn,

unde: Pv - capabilitățile potențiale ale sistemului;

IV - nivelul de utilizare a capabilităților sistemului;

Уn - satisfacerea nevoilor.

CONCLUZIE

În procesul de realizare a lucrării au fost studiate aspecte teoretice și metodologiceformarea structurilor organizatorice pentru managementul întreprinderii, componența și relațiile elementelor mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizaționale; A fost efectuată o analiză a structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderilor.

Pentru un management eficient, este necesar ca structura organizației să corespundă scopurilor și obiectivelor activităților sale și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează fundația, care stă la baza formării funcțiilor administrative. Structura stabilește relațiile angajaților din cadrul organizației.

Fiecare organizație are propria sa structură de management organizațional, unică pentru ea, prin urmare managementul organizației formează în mod independent o structură de management care este acceptabilă numai pentru aceasta. Unicitatea unei structuri specifice de management organizațional se realizează prin utilizarea tipurilor existente de structuri liniare, funcționale, divizionare, matrice și alte structuri prin includerea sau excluderea din ele a oricăror diviziuni, unități structurale și conexiuni.

Specificul problemei proiectării unei structuri de management organizațional este că nu poate fi prezentată adecvat sub forma unei probleme de selecție formală a celei mai bune variante a structurii organizaționale după un criteriu de optimitate clar formulat, fără ambiguitate. Aceasta este o problemă cu mai multe criterii care poate fi rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, inclusiv formalizate, de analiză, evaluare, modelare a sistemelor organizaționale cu activitățile subiective ale managerilor, specialiștilor și experților în selectarea și evaluarea celor mai bune opțiuni. pentru solutii organizatorice.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Braddick W. Management in an organization / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. 344 p.

2. Volkova K. A. Întreprinderea: strategie, structură, reglementări privind departamentele și serviciile, fișele postului / Volkova K. A., Dezhkina I. P. M.: Editura OJSC „Economie”, NORMA, 2012. 526 p.

3. Vershigora E.E. management. Un tutorial pentru medii. specialist. instituții de învățământ de profil economic / E.E. Vershigora. M.: Infra-M, 2011. 256 p.

4. Vikhansky O. S. Management. Manual. Ed. a 3-a / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. 389 p.

5. Vladimirova I.G. Companiile viitorului: aspect organizatoric. M.: Infra-M, 2011. 287 p.

6. Gitelman L.D. Management transformativ: lideri de reorganizare și consultanți în management: un manual pentru econ. Specialist. universități / L.D. Gitelman M.: Delo, 2011. 496 p.

7. Dietrich Ya Proiectarea și construcția unei organizații: O abordare sistematică. M., 2010. 321 p.

8. Kazantsev A.K. Fundamentele managementului. Workshop / A.K Kazantsev, V.M. Malyuk, L.S.: INFRA-M, 2010. 544 p.

9. Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. P. 31-39 p.

10. Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V., Dyatlov M.: Perspectivă, 205 p.

11. Turovets O. G. Organizarea producţiei şi managementului la întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. 544 p.

12. Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. 501 p.

1 Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.50

2 Turovets O. G. Organizarea producției și managementului la o întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. p.44

3 Dietrich Ya Proiectarea și construcția unei organizații: O abordare sistematică. M., 2010. p. 121

4 Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. P. 31-39

5 Managementul Vikhansky O. S.. Manual. Ed. a 3-a / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. p. 89

6 Braddick W. Management in an organization / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. p. 134

7 Porshnev A. G. Managementul organizației. Manual, ed. a IV-a. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.150

8 Turovets O. G. Organizarea producției și managementului la o întreprindere: manual. pentru universități / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. p.154

9 Rogozhin S.V. Teoria organizării // Management, 2014. P.139

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
12586.		ABORDĂRI MODERNE PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIONALE	51,28 KB
	2 Abordări strategice și bazate pe valori pentru evaluarea eficienței organizaționale CONCLUZIE LISTA SURSELOR UTILIZATE INTRODUCERE Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este de a construi o structură de management organizațional eficientă. Creșterea eficienței unei întreprinderi este determinată în mare măsură de organizarea sistemului de management, care depinde de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor acesteia în direcția scopului ales. Necesitatea schimbării structurii de management organizațional a majorității rușilor...
16760.		Abordări teoretice și metodologice pentru evaluarea eficacității implementării politicii socio-economice în regiune	16,72 KB
	Cu toate acestea, pentru a pune în practică această prevedere constituțională, este necesară soluționarea unui set de probleme socio-economice care vizează creșterea nivelului general de viață al cetățenilor, ceea ce este posibil prin dezvoltarea și implementarea politicii economice. Granberg subliniază că obiectivele politicii economice sau socio-economice regionale, cu toată varietatea de formulări din diferite țări, exprimă un compromis între eficiența economică și justiția socială2. Reisberg definește scopul universal al statului ca...
21385.		ABORDARI MODERNE PENTRU ORGANIZAREA UNEI SERI DE FAMILIE FOLOSIND ELEMENTE TEATRALE	90,69 KB
	Așadar, apelarea la teatralizare ca mijloc de optimizare a agrementului în familie este o metodă modernă de actualizare și reprezentare a patrimoniului cultural național bazată pe divertisment, divertisment și caracter ludic și consolidarea subiectelor comunității familiale. Astfel, insuficiența studierii utilizării metodei teatralizării și problema organizării vacanțelor în familie a făcut posibilă formularea temei de cercetare: Teatralizarea ca metodă creativă...
15698.		Creșterea eficienței activităților comerciale ale unei organizații pe baza îmbunătățirii activităților de marketing	98,18 KB
	Pentru a crește eficiența tuturor funcțiilor de marketing ca parte a îmbunătățirii activităților comerciale, întreprinderea utilizează cercetarea de marketing. Procesul de marketing începe cu studierea nevoilor și dorințelor consumatorului. În timpul etapei de dezvoltare a produsului, cercetarea este necesară pentru a testa produsul. Cercetarea servește ca bază pentru luarea deciziilor cu privire la aspecte precum prețurile, organizarea și promovarea vânzărilor.
16847.		Fondul comercial ca componentă a capitalului intelectual: esență economică, abordări ale evaluării, riscuri	14,85 KB
	Bunăvoința ca componentă a capitalului intelectual: abordări de esență economică în evaluarea riscurilor Aprofundarea fenomenelor de criză în economia globală ridică necesitatea evaluării adecvării ideilor și conceptelor dezvoltate în știința economică modernă. Sunt puse în discuție multe prevederi aparent de nezdruncinat cu privire la obiectivitatea pieței de valori ca indicator al dezvoltării economiei în general și a companiilor individuale în special. Proprietarii manageri și potențialii investitori au nevoie de informații despre valoarea reală...
1147.		Tipologia statelor. Abordări moderne	23,44 KB
	Această clasificare, care reflectă logica dezvoltării istorice a statului și le permite să fie combinate în grupuri pe baza anumitor criterii, se numește tipologie. Tipologia statului este o problemă destul de complexă și în același timp foarte importantă în teoria statului și a dreptului. Dezvoltarea istorică a statului datează de aproximativ 8 mii de ani.
16146.		Luând în considerare caracteristicile monopolului natural atunci când se evaluează eficacitatea proiectelor de investiții în rețea	13,24 KB
	Aceasta se referă la sarcinile de dezvoltare a subsistemelor de rețea de nivel mezo ale rețelei principale de transport feroviar, rețelei de autostrăzi extraurbane etc. Problema dezvoltării rețelei, de exemplu, în raport cu rețelele principale de autostrăzi conform formulărilor adoptate în este de a găsi un ansamblu de activități economice pentru construcția și reconstrucția drumurilor pe o rețea de o topologie dată care să permită atingerea efectului social total maxim din implementarea transportului de mărfuri și călători3. Sistem...
1672.		METODE MODERNE DE INSTRUIRE A PERSONALULUI SI EVALUAREA EFICACITATII LOR	78,06 KB
	În ciuda situației financiare dificile a multor organizații rusești în timpul tranziției la munca în condiții de piață, costurile asociate cu pregătirea personalului încep să fie considerate prioritare și necesare. Tot mai multe organizații desfășoară cursuri de formare la scară largă pentru personalul de la diferite niveluri.
19492.		Rolul consiliului profesoral în eficiența managementului: tehnologii moderne, greșeli, îmbunătățire	177,73 KB
	Analiza activităților consiliilor pedagogice ale instituțiilor preșcolare pentru anul 1 Analiza activităților consiliilor pedagogice și erorile constatate în timpul pregătirii conducerii și luării deciziilor consiliului pedagogic. Tehnologie pentru pregătirea și luarea deciziilor consiliului profesoral. Munca competentă a consiliului profesoral ajută la creșterea inițiativei creative a profesorilor, nevoia crescută a acestora de autoperfecționare ajută la stabilirea unui mecanism de cooperare. Este foarte important să găsiți cel mai potrivit și cel mai eficient de luat în considerare...
1263.		Abordări de organizare a activității agențiilor de publicitate	55,22 KB
	Ipoteza: daca organizati corect activitatea unei agentii de publicitate, aceasta va ajuta organizatia sa se dezvolte, crescand astfel profitul si importanta pe piata serviciilor de publicitate. Contradicții: în ciuda faptului că procesul de organizare a activității unei agenții de publicitate este foarte important, în majoritatea cazurilor nu i se acordă atenția cuvenită. Pe drumul spre atingerea scopurilor acestei cercetări de curs, este necesar să se determine obiectivele acestuia, dintre care principalele sunt: ​​explicarea conceptelor de publicitate și agenție de publicitate; urmăriți structura...