Ανοιχτή σκέψη. Το μεσαιωνικό πανεπιστήμιο ως θεσμός σκέψης

Ινστιτούτο Arbinger

Ανοιχτή σκέψη. Πώς να υπερβείτε την άποψή σας

Πόσο πιο γεμάτη θα ήταν η ζωή σου αν το «εγώ» σου ήταν μικρότερο.

G. K. Chesterton

Δημοσιεύτηκε με άδεια από το The Arbinger Institute και την Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

Κανένα μέρος αυτού του βιβλίου δεν μπορεί να αναπαραχθεί σε οποιαδήποτε μορφή χωρίς τη γραπτή άδεια των κατόχων των πνευματικών δικαιωμάτων.

Από τον συνεργάτη της ρωσικής έκδοσης

Φανταστείτε δύο άτομα. Μια μέρα με τη μέρα ενεργεί σύμφωνα με το συνηθισμένο, μια για πάντα αναπτυγμένο πρότυπο. Άλλος ψάχνει νέους τρόπους, έτοιμος να σπάσει τα στερεότυπα, δεν δέχεται δόγματα.

Ποιο πιστεύετε ότι είναι πιο πιθανό να αποκτήσει καλύτερο αποτέλεσμα? Αν απαντήσατε «το πρώτο», τότε δεν είστε εξοικειωμένοι με το βιβλίο «Ανοιχτή σκέψη». Σας συμβουλεύουμε να το διαβάσετε, γιατί οι ήρωές του είναι ακριβώς οι ίδιοι οι άνθρωποι που δεν φοβήθηκαν να βγάλουν τις παρωπίδες τους, να κοιτάξουν γύρω τους, να αλλάξουν την προσέγγισή τους στις δικές τους επιχειρηματικές, οικογενειακές και ομαδικές σχέσεις και ως αποτέλεσμα έφτασαν στην επιτυχία.

Η ανοιχτή σκέψη περιέχει πολλές ευκαιρίες για θετική αλλαγή. Πρώτα απ 'όλα, όσοι το εξασκούν παύουν να είναι ρομπότ. Το νόημα μπαίνει στη ζωή τους, στη δουλειά. Αυτοί είναι μελέτητη ζωή και τους ανθρώπους γύρω τους, βρίσκουν τις δυνατότητες μέσα τους και το εφαρμόζουν αλάνθαστα εκεί που πραγματικά χρειάζεται.

Οι ηγέτες επιχειρήσεων που έρχονται σε αυτό το είδος σκέψης χτίζουν σχέσεις σε μια ομάδα και τις δικές τους σχέσεις με υφισταμένους, συνεργάτες, πελάτες με έναν εντελώς νέο τρόπο. Προσπαθούν να εξασφαλίσουν ότι κάθε εργαζόμενος αισθάνεται ισότιμος συμμετέχων στη διαδικασία. Μια από τις σπουδαίες ιστορίες που θα διαβάσετε στο βιβλίο σχετίζεται με το αθλητικό τμήμα της αρένας Madison Square Garden στη Νέα Υόρκη, όπου κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι δεν μπορείτε να χωρίσετε το προσωπικό σε κύριο και προσωπικό υποστήριξης, επειδή είναι η υποστήριξη προσωπικό που αλληλεπιδρά άμεσα με τους πελάτες. Εάν αυτοί οι εργαζόμενοι, όπως οι υπάλληλοι εισιτηρίων, δεν αντιμετωπίζονται με τον δέοντα σεβασμό, μεταφέρουν αυτή τη στάση στους επισκέπτες. Στο Madison Square Garden, οι διαφορές μεταξύ των εργαζομένων έχουν εξαλειφθεί και το επίπεδο εξυπηρέτησης έχει αυξηθεί σημαντικά. Πιστεύουμε ότι πολλοί Ρώσοι ηγέτες θα πρέπει να μελετήσουν αυτή την εμπειρία και τότε θα υπάρξουν πολύ λιγότερα παράπονα για κακή εξυπηρέτηση.

Πολλοί επιχειρηματίες προχωρούν ακόμη παραπέρα - παραιτούνται από ένα ξεχωριστό γραφείο και άλλα προνόμια θέσης προκειμένου να ενσωματωθούν στην ομάδα. Έτσι, ο Richard Sheridan, Διευθύνων Σύμβουλος της Menlo Innovations, έκανε μια τολμηρή κίνηση - δεν αποκλείστηκε από τους υπαλλήλους σε ένα ξεχωριστό γραφείο, αλλά τοποθέτησε την επιφάνεια εργασίας του δίπλα στα τραπέζια των υπαλλήλων του. Χάρη σε αυτό, μπορούσε να λάβει μέρος σε συζητήσεις και συνεδρίες καταιγισμού ιδεών και οι υπάλληλοί του είδαν ότι ήταν εξίσου πλήρες μέλος της ομάδας με εκείνους. Τους μόλυνε με το παράδειγμά του και ήταν αληθινός ηγέτης με την αληθινή έννοια της λέξης. Επηρέασε τα αποτελέσματα; Φυσικά! Η Menlo Innovations είναι μια από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες σχεδιασμού λογισμικού στον κόσμο.

Η επανάληψη όλων των ιστοριών αυτού του βιβλίου είναι μια άχαρη δουλειά. Πρέπει να διαβαστεί μόνος του (είναι πιθανό όχι μόνο να διαβαστεί, αλλά και να ξαναδιαβαστεί), γιατί η εμπειρία που περιγράφεται σε αυτό είναι ανεκτίμητη. Είμαι βέβαιος ότι μπορεί –και πρέπει– να επεκταθεί στο ρωσικό έδαφος, και όχι μόνο στην επιχειρηματική σφαίρα, αλλά και στις ανθρώπινες σχέσεις. Εξάλλου, η ανοιχτή σκέψη δεν γνωρίζει σύνορα και όσοι μπόρεσαν να κατανοήσουν τις αρχές της και το σημαντικότερο βρήκαν τη δύναμη να στρίψουν τον στριμωγμένο δρόμο, θα ανταμειφθούν όχι μόνο με εντυπωσιακά αποτελέσματα στη δουλειά τους, αλλά και με πιο ειλικρινή σχέσεις με αγαπημένα πρόσωπα - τέτοια παραδείγματα στο βιβλίο πολλά, και είναι όλα γνήσια.

Andrey Ryzhakov,Αναπληρωτής Γενικός ΔιευθυντήςAlfaStrakhovanie JSC

Πρόλογος

Σκεφτείτε τα ακόλουθα άτομα:

Τρεις άνθρωποι στη ζωή σου που αγαπάς περισσότερο.

Δύο άνθρωποι που έχουν τον πιο θετικό αντίκτυπο πάνω σου.

Το καλύτερο αφεντικό σας.

Το άτομο που σας εμπνέει να κάνετε το καλύτερό σας.

Τρεις από τους αγαπημένους σας συναδέλφους.

Ο φίλος που σέβεσαι περισσότερο.

Σκεφτείτε τους και αποφασίστε γιατί τους αγαπάτε, είστε ανοιχτοί σε αυτούς, πρόθυμοι να εργαστείτε για αυτούς και να τους συμπεριφέρεστε με σεβασμό. Υποθέτουμε ότι τα περισσότερα από αυτά που αναφέρατε έχουν κάτι κοινό: νιώθεις ότι σε προσέχουν. Ο τρόπος που σας βλέπουν και σας συμπεριφέρονται σε κάνει να νιώθεις σημαντικός. Και αισθάνεσαι αυτή τη σημασία στην κοινωνία τους, γιατί Πραγματικάσημασία για αυτούς τους ανθρώπους. Αυτό το βιβλίο είναι για την ποιότητα που θαυμάζετε στους άλλους, τον τρόπο που βλέπετε τον κόσμο να ονομάζεται ανοιχτό μυαλό.

Συχνά ο όρος τύπος σκέψηςχρησιμοποιείται για να εξηγήσει πώς αντιλαμβανόμαστε τον εαυτό μας. Ωστόσο, η πάνω από τριάντα χρόνια εμπειρία μας στην παροχή συμβουλών σε ανθρώπους και οργανισμούς υποδηλώνει ότι η κύρια δυνατότητα αλλαγής δεν είναι να πιστεύεις στον εαυτό σου, αλλά σε μια ριζική αλλαγή στην προσέγγιση της σύνδεσης και της δέσμευσης προς τους άλλους. Αυτό το βιβλίο αναφέρεται στη διαφορά μεταξύ της κλειστής σκέψης, η οποία κατευθύνεται από τον εαυτό της, και της ανοιχτής σκέψης, η οποία περιλαμβάνει και άλλους. Θα σας βοηθήσει να γίνετε πιο ανοιχτοί στη δουλειά σας, στην ηγεσία των άλλων και στη ζωή γενικότερα. Με τη βοήθεια αυτού του βιβλίου, θα μπορέσετε να δημιουργήσετε πιο καινοτόμες και συνεργατικές ομάδες και οργανισμούς. Θα καταλάβετε γιατί εκτιμάτε αυτούς που εκτιμάτε και πώς να γίνετε σαν αυτούς τους ανθρώπους.

Αυτό το βιβλίο μπορεί να διαβαστεί τόσο ως αυτόνομη έκδοση όσο και ως συνέχεια των προηγούμενων - Ηγεσία και Αυτοεξαπάτηση και Η Ανατομία της Ειρήνης ("Ανατομία του Κόσμου"). Το Open Thinking είναι το αποτέλεσμα της τελευταίας μας έρευνας σκέψης. Το βιβλίο περιέχει συγκεκριμένα μέτρα για να αλλάξει τον τρόπο που σκέφτονται οι άνθρωποι, οι ομάδες, οι οικογένειες και ολόκληροι οργανισμοί.

Η προηγούμενη δουλειά μας έχει απεικονιστεί με εικονικά παραδείγματα. Αυτό το βιβλίο, από την άλλη πλευρά, περιέχει πολλές ιστορίες από πραγματική ζωή– τα περισσότερα συνέβησαν στους πελάτες μας. Κάθε κεφάλαιο βασίζεται σε μία ή περισσότερες από αυτές τις καταστάσεις. Όπου το πλαίσιο υποδηλώνει ανωνυμία, αλλάξαμε ονόματα και στοιχεία για να κρύψουμε την πραγματική ταυτότητα των συμμετεχόντων.

Η ανάπτυξη ενός ανοιχτού μυαλού είναι ένα βήμα προς την εκμάθηση δείτε περισσότερα από τον εαυτό σας. Ελπίζουμε, αναγνώστη, ότι μέσα από αυτό το βιβλίο θα υιοθετήσεις εύκολα το είδος της σκέψης που θα φέρει πραγματικά αποτελέσματα στη δουλειά και στο σπίτι.

Μέρος Ι. Κάτι νέο

1. Διαφορετική προσέγγιση

Δύο μαύρα φορτηγά στρίβουν από τη λεωφόρο Wabash στο Κάνσας Σίτι. Οι επιβάτες τους είναι μέλη της ομάδας εφόδου του τοπικού αστυνομικού τμήματος. Είναι καθ' οδόν για μια επικίνδυνη κράτηση ναρκωτικών, την πέμπτη τους μέσα σε μια μέρα. Οι ύποπτοι είναι τόσο επικίνδυνοι που η ομάδα έλαβε ένταλμα "χωρίς προειδοποίηση", πράγμα που σημαίνει ότι μπορούν να σπάσουν την πόρτα χωρίς προειδοποίηση. Όλοι είναι ντυμένοι στα μαύρα από την κορυφή μέχρι τα νύχια, τα πρόσωπά τους είναι καλυμμένα με μάσκες - φαίνονται μόνο τα μάτια τους. Τα αλεξίσφαιρα κράνη και τα flak jackets τους δίνουν μια εκφοβιστική εμφάνιση.

Ο πλοίαρχος λοχίας Charles "Chip" Hut, ο οποίος ήταν επικεφαλής της Ομάδας Capture 1910 για οκτώ χρόνια, οδηγεί το πρώτο αυτοκίνητο. Επιβραδύνει όταν εμφανίζεται το σωστό σπίτι και οι υφιστάμενοί του ξεχύνονται και από τα δύο αυτοκίνητα σε ένα ρεύμα, προσπαθώντας να το κάνουν όσο πιο γρήγορα και αθόρυβα γίνεται.

Οι τρεις αστυνομικοί τρέχουν στην πίσω πόρτα του σπιτιού για να καλύψουν εάν οι ύποπτοι προσπαθήσουν να διαφύγουν. Άλλοι επτά, συμπεριλαμβανομένου του ίδιου του Τσιπ, ορμούν στην εξώπορτα, έξι με όπλα σε ετοιμότητα. Ο έβδομος ορμάει στην πόρτα έχοντας έτοιμο ένα κριάρι και την χτυπά έξω.

- Αστυνομία! φωνάζουν. - Ξαπλώστε όλοι!

Μέσα είναι ένα πραγματικό κρεβάτι. Οι άνθρωποι προσπαθούν να τρέξουν έξω από το δωμάτιο - κάποιος ανέβει τις σκάλες, κάποιος απέναντι από το διάδρομο. Οι έφηβοι παγώνουν, σαν να είναι παράλυτοι και μόνο τσιρίζουν. Αρκετές γυναίκες στο πάτωμα σκύβουν τρομοκρατημένες, μερικές από αυτές καλύπτουν μικρά παιδιά που ουρλιάζουν στα πνευμόνια τους.

Δύο άντρες - όπως αποδεικνύεται, μόνο δύο ύποπτοι - απλώνουν τα όπλα, αλλά η αστυνομία φωνάζει "Μην το σκέφτεσαι καν!" βάλτε τα χέρια τους πίσω από την πλάτη τους και περάστε τους χειροπέδες.

Λόγω της παρουσίας πολλών παιδιών, τα γεγονότα εξελίσσονται πυρετωδώς, αλλά πέντε λεπτά αργότερα δύο ύποπτοι είναι ξαπλωμένοι μπρούμυτα στο πάτωμα και οι υπόλοιποι κάτοικοι του σπιτιού είναι συγκεντρωμένοι στο σαλόνι.

Όταν οι εγκληματίες εξουδετερώνονται, η αστυνομία ξεκινά την έρευνα. Ξέρουν ακριβώς πού και τι να ψάξουν και κινούνται ομαλά. Ο Chip παρατηρεί τον επικεφαλής υπάλληλο του, Bob Evans, να φεύγει από το δωμάτιο και υποθέτει ότι απλώς ενώνεται με τους άλλους.

Μετά από μερικά λεπτά, ο διοικητής περνάει από την κουζίνα και βλέπει τον Μπομπ να στέκεται δίπλα στο νεροχύτη. Δευτερόλεπτα νωρίτερα, είχε ψάξει στα ντουλάπια της κουζίνας για τη λευκή σκόνη - όχι τα φυσικά στοιχεία για τα οποία είχε έρθει η αστυνομία, αλλά κάτι πολύ πιο απαραίτητο αυτή τη στιγμή. Έψαχνε για το Similac, ένα βρεφικό γάλα. Ενώ τα μωρά έκλαιγαν και οι μητέρες τους ήταν σε κατανοητή υστερία κάτω από τέτοιες συνθήκες, το κύριο άλφα αρσενικό από την ομάδα του Chip έψαχνε τρόπο να τα βοηθήσει. Ο κύριος λοχίας παρακολουθεί τον Μπομπ να ετοιμάζει εμφιαλωμένη φόρμουλα.

Σκεφτείτε τα ακόλουθα άτομα:

Τρεις άνθρωποι στη ζωή σου που αγαπάς περισσότερο.
δύο άτομα που έχουν τον πιο θετικό αντίκτυπο σε εσάς.
το καλύτερο αφεντικό σου
Ένα άτομο που σας εμπνέει να κάνετε το καλύτερο δυνατό.
τρεις από τους αγαπημένους σας συναδέλφους.
ο φίλος που σέβεσαι περισσότερο.

Σκεφτείτε τους και αποφασίστε γιατί τους αγαπάτε, είστε ανοιχτοί σε αυτούς, πρόθυμοι να εργαστείτε για αυτούς και να τους συμπεριφέρεστε με σεβασμό. Υποθέτουμε ότι τα περισσότερα από αυτά που αναφέρατε έχουν κάτι κοινό: αισθάνεστε, ότι σε προσέχουν. Ο τρόπος που σας βλέπουν και σας συμπεριφέρονται σε κάνει να νιώθεις σημαντικός. Και αισθάνεσαι αυτή τη σημασία στην κοινωνία τους, γιατί Πραγματικάσημασία για αυτούς τους ανθρώπους. Αυτό το βιβλίο είναι για την ποιότητα που θαυμάζετε στους άλλους - τον τρόπο που βλέπετε τον κόσμο να ονομάζεται ανοιχτό μυαλό.

Η προηγούμενη δουλειά μας έχει απεικονιστεί με εικονικά παραδείγματα. Αυτό το βιβλίο, από την άλλη πλευρά, περιέχει πολλές ιστορίες πραγματικής ζωής - οι περισσότερες από τις οποίες συνέβησαν στους πελάτες μας. Κάθε κεφάλαιο βασίζεται σε μία ή περισσότερες από αυτές τις καταστάσεις. Όπου το πλαίσιο υποδηλώνει ανωνυμία, αλλάξαμε ονόματα και στοιχεία για να κρύψουμε την πραγματική ταυτότητα των συμμετεχόντων.

Η ανάπτυξη ενός ανοιχτού μυαλού είναι ένα βήμα προς τη μάθηση δείτε περισσότερα από τον εαυτό σας. Ελπίζουμε, αναγνώστη, ότι μέσα από αυτό το βιβλίο θα υιοθετήσεις εύκολα το είδος της σκέψης που θα φέρει πραγματικά αποτελέσματα στη δουλειά και στο σπίτι.

1. Το θέμα «θεσμοί σκέψης» με ελκύει ως μία από τις κατευθύνσειςαναζήτηση και σχεδιασμός μορφών που επιτρέπουν τη μετάδοση της κουλτούρας της σκέψης και την αναπαραγωγή των συνθηκών (δυνατότητα) της σκέψης. Άλλες κατευθύνσεις μπορούν να θεωρηθούν η τεχνολογικοποίηση της σκέψης και ο σχεδιασμός της (των) γλώσσας(ων) σκέψης (ιδιαίτερα, η συζήτηση της σχηματοποίησης ως γλώσσας ανθρωπιστικής σκέψης). Καταρχάς με ενδιαφέρει το πρόβλημα της μετάδοσης της πνευματικής κουλτούρας που δημιουργήθηκε στο ΜΜΚ. Το αίτημα για νέους τύπους σκέψης διατυπώθηκε εκφραστικά από τον Ν. Ποτέμκιν και, κατά τη γνώμη μου, πολλά από αυτά που καλλιεργήθηκαν τον περασμένο αιώνα από έναν στενό κύκλο «ενοριτών του μεθοδολογικού σεμιναρίου» θα μπορούσαν πλέον να γίνουν το νοητικό μέσο μιας τέτοιας μάζας. επαγγέλματα ως διευθυντές, σχεδιαστές, αναλυτές διαφόρων ειδών, καθώς και - συνεχώς αναδυόμενοι νέοι τομείς πνευματική δραστηριότητα. Ωστόσο, κατά τη γνώμη μου, δεν έχουμε ακόμη τις μορφές και τις μεθόδους μετάδοσης αυτής της πνευματικής κουλτούρας, καθιστώντας τη διαθέσιμη για μαζική χρήση.

Ένα άλλο πρόβλημα που σχετίζεται με την κουλτούρα της μεθοδολογικής σκέψης είναι η αναπαραγωγή αυτής της ίδιας της σκέψης - συνεχής αυτο-προβληματοποίηση, πολλά επίπεδα στοχαστικής οργάνωσης, αυτοκαθορισμός θέσης, σκέψη σε πολλούς πίνακες, αυτοκαθορισμός εντός πλαισίων και μετασχηματισμός πλαισίων κ.λπ. Από όσο καταλαβαίνω, η κατάσταση με αυτό είναι ακόμη χειρότερη από τη μεταφορά σε μαζική χρήση μεμονωμένων επιτευγμάτων της εφαρμοσμένης μεθοδολογίας.

Όλα αυτά αντιπροσωπεύουν το προβληματικό περίγραμμα στο οποίο κατανοούνται για μένα τόσο τα επόμενα χρόνια των Αναγνώσεων όσο και ο κύκλος για τις τεχνολογίες της σκέψης, που ξεκίνησε ο P. Shchedrovitsky στα σχολεία μεθοδολογίας του Αυγούστου. Πώς παρουσιάζω τη γραμμή για τη θεσμοθέτηση εδώ και τι θέλω να αποκομίσω από αυτήν;

2. Αντιλαμβάνομαι παραδοσιακά τον θεσμό ως μηχανισμό αναπαραγωγής. Ταυτόχρονα, μπορώ να υποθέσω ότι ο θεσμός είναι μια σταθερή σύνδεση μεταξύ δραστηριότητα σκέψης(κανόνες δραστηριότητας, μέσα σκέψης, γλώσσες, στυλ και μορφές οργάνωσης της επικοινωνίας, απαιτήσεις για μια στοχαστική οργάνωση) κοινωνικόςκαι ανθρωπικός. Με άλλα λόγια, το ίδρυμα αναπαράγει όχι μόνο τη δραστηριότητα, αλλά και την κοινότητα που εμπλέκεται σε αυτή τη δραστηριότητα και το άτομο που είναι ικανό να το κάνει. (Σε αυτό εκδηλώνεται, κατά τη γνώμη μου, η περιβόητη πολυεπιστημονικότητα της ανάλυσης και του σχεδιασμού των ιδρυμάτων - διαφορετικές πτυχέςτα ιδρύματα εμπίπτουν στη δικαιοδοσία διαφόρων επιστημονικών θεμάτων και η μεταξύ τους σχέση είναι γενικά εκτός του πεδίου εξέτασης). Απλοποιώντας κάπως, μπορούμε να πούμε ότι στον πυρήνα οποιουδήποτε ιδρύματος υπάρχουν τρεις τύποι αλληλένδετων κανόνων: κανόνες σκέψης και δραστηριότητας, τον καθορισμό του πεδίου των νόμιμων προϊόντων (στόχων) και των διαδικασιών για την επίτευξή τους, κανόνες κοινωνικής οργάνωσηςκαθορισμός κοινωνικών τόπων, σχέσεων και διασυνδέσεων μεταξύ τους, θεσμικοί προσδοκίες και απαιτήσεις για ένα άτομοπου ανήκουν σε ένα ίδρυμα (ή σε ένα συγκεκριμένο θεσμικό μέρος). Μπορούμε να υποθέσουμε ότι η σταθερότητα των θεσμών (και μεμονωμένοι θεσμοί υπάρχουν εδώ και χιλιετίες) οφείλεται στο γεγονός ότι στον καθιερωμένο θεσμό αυτοί οι κανόνες αντικατοπτρίζονται αμοιβαία (επομένως, ο θεσμός στο σύνολό του συνεχίζει να υφίσταται εάν επιμέρους κανάλια μετάδοσης είναι καταστράφηκε από).

Αυτοί οι κανόνες εφαρμόζονται σε ορισμένου πληθυσμούοργανώσεις που συνδέονται με αυτό το ίδρυμα. Οτι. ένας θεσμός είναι ένα πληθυσμιακό αντικείμενο, η ακεραιότητα του οποίου καθορίζεται από τη μετάφραση των κανόνων που είναι ειδικά για αυτόν τον θεσμό και οι μεμονωμένες κοινωνικές οργανώσεις λειτουργούν ως μεμονωμένοι πληθυσμοί. Ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό των θεσμών είναι ότι τα μεμονωμένα ιδρύματα δεν υπάρχουν απομονωμένα το ένα από το άλλο. Περιλαμβάνονται σε θεσμική τάξη; εκφράζεται σε μια τέτοια ιδέα της δομής του κόσμου, από την άποψη της οποίας τα μεμονωμένα ιδρύματα αποκτούν ένα υψηλότερο (ιδίως, ιερό) νόημα.

3. Ωστόσο, όλες αυτές οι σκέψεις είναι πολύ αφηρημένες για να απαντηθεί το ερώτημα σχετικά με τις ιδιαιτερότητες θεσμούς σκέψης. Τυπικά, είναι δυνατόν να ονομαστούν τέτοια κοινωνικο-πολιτισμικά συστήματα ως θεσμός σκέψης, στον οποίο κανόνες σκέψης(λογική, μέθοδοι επίλυσης προβλημάτων, λειτουργικά συστήματα κ.λπ.), εκπομπή φιγούρα στοχαστή(ως ιδανικό ή/και πρότυπο) και μεταδίδουν τέτοια μορφές κοινοτικής οργάνωσης και επικοινωνίαςπου υποστηρίζουν τη σκέψη.

4. Πώς μπορεί να φαίνεται ένα τέτοιο σύστημα, θα δείξω στην ύλη ενός μεσαιωνικού πανεπιστημίου στη χρονική περίοδο από τον 11ο έως τον 14ο αιώνα.

Υπάρχουν 3 στάδια εδώ:

XI - XII αιώνες. τη διαμόρφωση του πανεπιστημίου ως νέου κοινωνικο-πολιτιστικού θεσμού.

XIII αιώνας; νομιμοποίηση των πρώτων πανεπιστημιακών εταιρειών (Μπολόνια, Μονπελιέ, Παρίσι και Οξφόρδη), δημιουργία νέων πανεπιστημίων στο πρότυπό τους.

XIV αιώνας; κρίση του πανεπιστημίου, επιχειρεί να το μεταμορφώσει.

Στο πρώτο στάδιοσε σχέση με την ταχεία ανάπτυξη των πόλεων και την αύξηση του αριθμού των διαφόρων ειδών σχολείων σε αυτές, αναπτύσσει:

εκπαιδευτικό περιεχόμενο τυπικό για ένα μεσαιωνικό πανεπιστήμιο (επτά φιλελεύθερες τέχνες, ρωμαϊκό δίκαιο, ιατρική, θεολογία), πρότυπα διδασκαλίας και παραδόσεις.
Τα Λατινικά ως κοινή γλώσσα για όλη την Ευρώπη για ακαδημαϊκές σπουδές.
ο τρόπος ζωής ενός αστού διανοούμενου, φτωχού, φιλόδοξου, που αγωνίζεται για γνώση και κατανόηση της ουσίας των πραγμάτων, σκεπτικιστής για οποιεσδήποτε παραδόσεις και έθιμα, δεν συνδέεται με μια συγκεκριμένη περιοχή, κερδίζει τα προς το ζην από πνευματική εργασία (η λέξη "διανοούμενος" εμφανίζεται το ίδιο, δηλαδή κάποιος που ασχολείται με τη σκέψη και τη διδασκαλία).
στάση απέναντι στις επιστημονικές σπουδές ως ένα ειδικό είδος τέχνης, που έχει τα δικά του μέσα (υλικά και ιδανικά) και τις δικές του μεθόδους εργασίας, που πρέπει να διδαχθούν.
την παράδοση των τακτικών διαφορών και τους κανόνες που τις διέπουν.

Στο XII, γίνονται εργασίες για τη μετάφραση και την κυριαρχία της κληρονομιάς του Αριστοτέλη. Τα γραπτά του γίνονται πολύ δημοφιλή στα σχολεία του Παρισιού και της Οξφόρδης. Η στάση των ιδεών του Αριστοτέλη και του Πτολεμαίου στα χριστιανικά δόγματα συζητείται ενεργά. Τα επιτεύγματα της αραβικής σκέψης (ιατρική, μαθηματικά) εντάσσονται και στην πανεπιστημιακή εκπαίδευση.

Στο δεύτερο επίπεδομαθητές και δάσκαλοι μεμονωμένων σχολείων ενώνονται σε πανεπιστήμια, δηλ. κοινότητες που ενώνονται με όρκο που δίνουν τα μέλη τους μεταξύ τους. Γενικά, επρόκειτο για ενώσεις κατοίκων της πόλης, αρκετά φυσιολογικές για την εποχή εκείνη, παρόμοιες με εταιρείες βιοτεχνών ή εμπόρων.

Πανεπιστημιακές εταιρείες οργανώνουν διαδικασία μελέτης, αγωνίζονται επιτυχώς για προνόμια (δικαίωμα απονομής ακαδημαϊκών τίτλων, διορισμός καθηγητών και πρυτάνεις, δίκη μελών εταιρειών, δικαίωμα απεργίας), οργανώνουν την κοινωνική ζωή, δημιουργούν και διατηρούν μια εσωτερική εταιρική ιεραρχία. Εκτός από τους επίσημους κανόνες (απαιτήσεις για ρούχα, οργάνωση κηδειών), αναδύονται κάθε είδους άτυπες παραδόσεις (ιδιαίτερα, ένα ανάλογο της μύησης κατά την ένταξη σε μια εταιρεία).

Καθ' όλη τη διάρκεια αυτού του αιώνα, τα πανεπιστήμια έκαναν ελιγμούς μεταξύ τριών εξουσιών: της εκκλησίας (κυρίως στο πρόσωπο του τοπικού επισκόπου), των πρίγκιπες και των δικαστών. Μέχρι το τέλος του αιώνα, αποδέχονται την αιγίδα του Πάπα, το έργο του δασκάλου αρχίζει να πληρώνεται από την Εκκλησία. Τα πανεπιστήμια αποτελούν ένα ενιαίο δίκτυο, τα όρια του οποίου συμπίπτουν με τα όρια του δυτικού χριστιανισμού.

Το κύρος των πανεπιστημίων αυξάνεται - ιδίως επειδή οι απόφοιτοί τους γίνονται και πρίγκιπες της εκκλησίας και κορυφαίοι κυβερνητικοί αξιωματούχοι. Το πανεπιστήμιο αποκτά τη λειτουργία του κοινωνικού ανελκυστήρα.

Στις αρχές του 16ου αιώνα υπήρχαν ήδη πάνω από 80 πανεπιστήμια στην Ευρώπη. Στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων μιλάμε για πανεπιστήμια ιδρύθηκε το, δηλαδή έχοντας ακριβή χρονολογημένο χάρτη που εκδόθηκε από τον Πάπα, τον αυτοκράτορα ή τον βασιλιά.

ΣΤΟXIVαιώνας:

η ασυνέπεια του περιεχομένου της εκπαίδευσης ξεπεράστηκε (οι αιρέσεις καταδικάστηκαν, ό,τι απέμεινε συστηματοποιήθηκε).
Η μάθηση επικεντρώνεται ολοένα και περισσότερο στη μεταφορά καθιερωμένων συστημάτων εννοιών και θεωρητικών γνώσεων. Ο Αριστοτέλης γίνεται αδιαμφισβήτητη αυθεντία, οι ιδέες του δογματίζονται.
Η ιατρική πρακτική αρχίζει να μεταδίδεται εκτός πανεπιστημίων (φαρμακοποιοί).
τα πανεπιστήμια παύουν να είναι πολυεθνικά, πράγμα που σημαίνει ότι χάνουν τη λειτουργία ολοκλήρωσής τους.
Τόσο η διδακτική διαδικασία όσο και η ζωή των πανεπιστημιακών κοινοτήτων ρυθμίζονται όλο και περισσότερο.
Η διαστρωμάτωση της κοινωνικής και ιδιοκτησίας εντός των πανεπιστημιακών εταιρειών αυξάνεται, οι καθηγητές αγωνίζονται για την ιδιότητα των αριστοκρατών και κυριαρχούν στον αντίστοιχο τρόπο ζωής, οι φοιτητές αναζητούν πλούσιους θαμώνες.
έξω από τα πανεπιστήμια, αναδύονται κοινότητες νέων διανοουμένων, για τους οποίους η σκέψη δεν είναι εμπόριο, αλλά ένα είδος αριστοκρατικής αναψυχής.
η λογική και η διαλεκτική χάνουν την εξουσία τους, το περιεχόμενο της εκπαίδευσης αρχίζει να φιλολογείται.

5. Από την προηγούμενη περιγραφή φαίνεται ότι πολλές ετερογενείς διεργασίες λαμβάνουν χώρα στο δίκτυο των πανεπιστημίων και σε σχέση με αυτό. Ποιο από αυτά σχετίζεται με τη λειτουργία αυτού του δικτύου ως θεσμού σκέψης; Και τι είδους σκέψη θεσμοθετήθηκε έτσι; Νομίζω ότι υπάρχει Ινστιτούτο Ευρωπαϊκής Θεωρητικής Σκέψης, συγκεκριμένα:

σχηματίστηκε κανάλια εκπομπήςη λογική (τόσο η λογική του Αριστοτέλη όσο και η διαλεκτική των σχολαστικών) και τα μαθηματικά (τα οποία μπορούν επίσης να θεωρηθούν ως ένα σύστημα μοντέλων και κανόνων θεωρητικής σκέψης).
μια γενικά σημαντική συλλογή δειγμάτων θεωρητική εργασία(από τον Αριστοτέλη και τον Ευκλείδη στον Θωμά Ακινάτη).
σχηματίστηκε κοινοτικό πρωτότυποδιανοούμενοι - εξωεδαφικοί, διεκδικώντας πνευματική δύναμη, έχουν τη δική τους κοινωνική ιεραρχία (ο τόπος στον οποίο εξαρτάται από τα πνευματικά επιτεύγματα ενός ατόμου) και το δικό τους σύστημα αξιών (προσπάθεια για αλήθεια, ορθολογική αντικειμενικότητα, σκεπτικισμός).
προέκυψε και καθηλώθηκε (εκφράστηκε) σε έργα τέχνης πρωτότυπο (ιδανικό) διανοούμενου.

Και όμως, χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του 14ου αιώνα, γίνεται φανερό ότι η εκπλήρωση από το πανεπιστήμιο της λειτουργίας του φορέα της σκέψης εξαρτάται από το κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον που το περιβάλλει. Ούτε η διαδικασία της προβληματοποίησης, ούτε η σκοπιμότητα και η παραγωγικότητα της σκέψης αναπαράγονται στη συσκευή του. Κατά τον 11ο-12ο αιώνα, αυτές οι διαδικασίες διασφαλίζονταν από τη δραστηριότητα των διαπολιτισμικών ανταλλαγών, την ανάπτυξη των πόλεων, την εμφάνιση νέων βιοτεχνιών και την ανάπτυξη συστημάτων εκκλησιαστικής και κρατικής διοίκησης.

Πόσο πιο γεμάτη θα ήταν η ζωή σου αν το «εγώ» σου ήταν μικρότερο.

G. K. Chesterton

Δημοσιεύτηκε με άδεια από το The Arbinger Institute και την Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

Από τον συνεργάτη της ρωσικής έκδοσης

Ποιο πιστεύετε ότι είναι πιο πιθανό να έχει το καλύτερο αποτέλεσμα; Αν απαντήσατε «το πρώτο», τότε δεν είστε εξοικειωμένοι με το βιβλίο «Ανοιχτή σκέψη». Σας συμβουλεύουμε να το διαβάσετε, γιατί οι ήρωές του είναι ακριβώς οι ίδιοι οι άνθρωποι που δεν φοβήθηκαν να βγάλουν τις παρωπίδες τους, να κοιτάξουν γύρω τους, να αλλάξουν την προσέγγισή τους στις δικές τους επιχειρηματικές, οικογενειακές και ομαδικές σχέσεις και ως αποτέλεσμα έφτασαν στην επιτυχία.

Τους μόλυνε με το παράδειγμά του και ήταν αληθινός ηγέτης με την αληθινή έννοια της λέξης. Επηρέασε τα αποτελέσματα; Φυσικά! Η Menlo Innovations είναι μια από τις πιο επιτυχημένες εταιρείες σχεδιασμού λογισμικού στον κόσμο.

Andrey Ryzhakov,

Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής

AlfaStrakhovanie JSC

Πρόλογος

Σκεφτείτε τα ακόλουθα άτομα:

Τρεις άνθρωποι στη ζωή σου που αγαπάς περισσότερο.

Δύο άνθρωποι που έχουν τον πιο θετικό αντίκτυπο πάνω σου.

Το καλύτερο αφεντικό σας.

Το άτομο που σας εμπνέει να κάνετε το καλύτερό σας.

Τρεις από τους αγαπημένους σας συναδέλφους.

Ο φίλος που σέβεσαι περισσότερο.

Αυτό το βιβλίο μπορεί να διαβαστεί τόσο ως αυτόνομη έκδοση όσο και ως συνέχεια των προηγούμενων - Ηγεσία και Αυτοεξαπάτηση 1
Αρχηγός και αυταπάτη. Πώς να βγείτε από το δικό σας καβούκι. – M.: Williams, 2007. (Επιμ. σημ.).

Και Η Ανατομία της Ειρήνης («Ανατομία του κόσμου»). Το Open Thinking είναι το αποτέλεσμα της τελευταίας μας έρευνας σκέψης. Το βιβλίο περιέχει συγκεκριμένα μέτρα για να αλλάξει τον τρόπο που σκέφτονται οι άνθρωποι, οι ομάδες, οι οικογένειες και ολόκληροι οργανισμοί.

Η προηγούμενη δουλειά μας έχει απεικονιστεί με εικονικά παραδείγματα. Αυτό το βιβλίο, από την άλλη, είναι γεμάτο ιστορίες πραγματικής ζωής, οι περισσότερες από τις οποίες συνέβησαν με τους πελάτες μας. Κάθε κεφάλαιο βασίζεται σε μία ή περισσότερες από αυτές τις καταστάσεις. Όπου το πλαίσιο υποδηλώνει ανωνυμία, αλλάξαμε ονόματα και στοιχεία για να κρύψουμε την πραγματική ταυτότητα των συμμετεχόντων.

Μέρος Ι. Κάτι νέο

1. Διαφορετική προσέγγιση

- Αστυνομία! φωνάζουν. - Ξαπλώστε όλοι!

Ο Έβανς κοιτάζει τον διοικητή με ένα ελαφρύ χαμόγελο και σηκώνει τους ώμους του. Μετά παίρνει μπουκάλια και τα μοιράζει σε μητέρες παιδιών που κλαίνε. Ο Τσιπ είναι ευχαριστημένος. Δεν το σκέφτηκε ο ίδιος, αλλά καταλαβαίνει τέλεια τον Μπομπ.

Αυτή η απόδειξη της ανταπόκρισης άλλαξε εντελώς την ατμόσφαιρα. Όλοι ηρέμησαν και ο Τσιπ και οι δικοί του κατάφεραν να μεταφέρουν τους δύο υπόπτους στα χέρια των ντετέκτιβ χωρίς κανένα πρόβλημα. Ωστόσο, η προετοιμασία βρεφικού παρασκευάσματος είναι μια τόσο ασυνήθιστη και απρόβλεπτη πράξη που πολλοί έμπειροι αστυνομικοί, συμπεριλαμβανομένων μελών της ίδιας ομάδας συλλήψεων, θα το θεωρούσαν παράλογο πριν από μερικά χρόνια. Αλλά στην ομάδα του Chip, μια τέτοια συμπεριφορά έχει γίνει συνηθισμένη.

Δεν ήταν πάντα έτσι. Για να εκτιμήσουμε την εκπληκτική μεταμόρφωση που έλαβε χώρα στο 1910 Capture Team, πρέπει να μάθουμε λίγα περισσότερα για το δύσκολο παρελθόν του αρχιλοχία και την καριέρα του στο αστυνομικό τμήμα της πόλης του Κάνσας.

Ο Chip γεννήθηκε το 1970. Ο πατέρας του ήταν αλκοολικός, εγκληματίας και η μητέρα του έπασχε από διπολική σχιζοφρένεια. Συνήθως, όταν ο πατέρας ζούσε με την οικογένεια, έπρεπε να ξεφύγουν από το νόμο - μετακινούμενοι από πολιτεία σε πολιτεία σε όλο τον αμερικανικό νότο. Όταν δεν ήταν κοντά, ο Τσιπ, τα αδέρφια, οι αδερφές και η μητέρα του ζούσαν από χέρι σε στόμα, μάζευαν τενεκέδες και χαρτόνια και τα έδιναν για ανακύκλωση.

Μια μέρα, ο πατέρας επέστρεψε και υποσχέθηκε ότι όλα θα άλλαζαν, αλλά οι επιθέσεις του στα μέλη της οικογένειας έγιναν πιο σκληρές. Ο Τσιπ, που ήταν δέκα ετών τότε, στράφηκε εναντίον του. Αυτό τελικά ώθησε τη μητέρα να καλέσει σε βοήθεια το μοναδικό άτομο που φοβόταν ο σύζυγός της - τον αδερφό της, που υπηρετούσε στις ειδικές δυνάμεις. Και είπε στον πατέρα του Τσιπ, «Ήρθα για την αδερφή μου και τα παιδιά της. Αν απλώς σηκωθείς από τον καναπέ, αυτό θα είναι το τελευταίο πράγμα που θα κάνεις». Ο Τσιπ είδε τον πατέρα του για τελευταία φορά εκείνη την ημέρα.

Ο πατέρας του Chip μισούσε τους μπάτσους και αυτός αποδείχθηκε ότι ήταν ο κύριος λόγος για τον οποίο το αγόρι αποφάσισε να γίνει αστυνομικός. Εντάχθηκε στο αστυνομικό τμήμα της πόλης του Κάνσας το 1992 και, μετά από τρία χρόνια ως περιπολικός, μετακόμισε στην ομάδα συλλήψεων. Τέσσερα χρόνια αργότερα, ήταν ήδη εκπαιδευτής στη χρήση βίας και όπλων στην αστυνομική σχολή. Το 2004 - λοχίας της ομάδας σύλληψης. Ο αρχηγός της αστυνομίας πίστευε ότι οι ομάδες επίθεσης του 1910 και του 1920, που χρησίμευαν ως μονάδες ισχύος του γραφείου αστυνομικών ερευνών, ήταν εκτός ελέγχου. Ο Chip είχε το καθήκον να τα επαναφέρει όλα στη θέση τους.

Ωστόσο, ο αρχηγός της αστυνομίας μάλλον δεν κατάλαβε ότι ο ανώτερος λοχίας εκείνη την περίοδο ήταν ψυχολογικά καλύτερα προετοιμασμένος. οδηγωαυτή η ομάδα, όχι αλλαγή. Στην αρχή έκανε τα πάντα για να ξεπεράσει τους υπαλλήλους του, ώστε αν χρειαζόταν να δίνει έναν προς έναν οποιονδήποτε. Απαντούσε στις απειλές με απειλές και φαινόταν ακριβώς τόσο τρελός όσο απαιτούσε η θέση του.

Δημοσίως ήταν ακόμη πιο αυστηρός. Η άποψή του ήταν ότι υπάρχουν πραγματικά κακοί στον κόσμο (δεν έπρεπε να το ξέρει αυτό - ένας από αυτούς ήταν ο πατέρας του). Και μαζί τους είναι απαραίτητο να συμπεριφέρονται με τέτοιο τρόπο ώστε να μετανιώσουν για το έγκλημα που διέπραξαν. Κάθε σύλληψη η ομάδα έκανε πολύ σκληρός. Και σε γενικές γραμμές δεν εξαρτώνταν από την ιδιοκτησία ή τα κατοικίδια κάποιου άλλου. Μερικά μέλη της ομάδας του Chip, για παράδειγμα, συνήθιζαν να φτύνουν μασώμενο καπνό στα έπιπλα των υπόπτων ή να πυροβολούν έναν δυνητικά επικίνδυνο σκύλο στο κεφάλι.

Η ομάδα του Chip έλαβε τα περισσότερα παράπονα για το υπόλοιπο αστυνομικό τμήμα της πόλης του Κάνσας. Σε κάποιο βαθμό, αυτό ήταν αναμενόμενο, αφού οι αξιωματικοί της ομάδας σύλληψης συνήθως κάνουν μεγαλύτερη ζημιά από τον μέσο αστυνομικό στο δρόμο. Ωστόσο, ο αριθμός των αξιώσεων ήταν ανησυχητικός, εξάλλου, οι αγωγές σε σχετικές υποθέσεις κατέστρεψαν το τμήμα. Ο Τσιπ σκέφτηκε ότι δεν υπήρχαν προβλήματα. Πίστευε ότι η ομάδα του δούλευε με τους ανθρώπους με τον σωστό τρόπο. Επιπλέον: κατά την άποψή του, όσο περισσότερες καταγγελίες γινόταν εναντίον του και της ομάδας του, τόσο καλύτερα αποδεικνυόταν ότι τα έκαναν όλα σωστά!

Μερικά χρόνια αφότου ο λοχίας ηγήθηκε της ομάδας σύλληψης, ένας άλλος αστυνομικός, ο Jack Colwell, τον βοήθησε να καταλάβει κάτι για τον εαυτό του. Αυτό τον ανάγκασε να αναθεωρήσει την άποψή του. Ο Chip συνειδητοποίησε τι είδους άτομο έχει γίνει και πώς η συμπεριφορά και οι μέθοδοί του μειώνουν στην πραγματικότητα την αποδοτικότητα της εργασίας, θέτοντας τους υπαλλήλους και τα καθήκοντά τους σε κίνδυνο. Σε αυτή τη διορατικότητα τον ώθησε μια δυσάρεστη συνομιλία με τον δεκαπεντάχρονο γιο του. Οδηγώντας τον έφηβο από το σχολείο στο σπίτι, ο Chip παρατήρησε ότι ήταν ανήσυχος στην ψυχή του και άρχισε να κάνει ερωτήσεις μετά από ερώτηση, χωρίς να λάβει καμία απάντηση. Ρώτησε: "Γιατί δεν μου λες τι σε ενοχλεί;" Ο γιος απάντησε: «Δεν θα καταλάβεις». "Μα γιατί?" ο αστυνομικός ξαφνιάστηκε. Και η απάντηση του γιου μάλλον προετοίμασε τον Τσιπ για αυτό που άκουσε αργότερα από τον Τζακ: «Επειδή είσαι ρομπότ, μπαμπά».

Αυτό έκανε τον αξιωματικό να σκεφτεί. Άρχισε να σκέφτεται τι είδους άνθρωπος είχε γίνει. Φαινόταν ότι η καχυποψία και η επιθετικότητα ήταν απαραίτητα για την επιβίωση και την επιτυχία σε έναν φαύλο, ανταγωνιστικό και σκληρό κόσμο. Τώρα κατάλαβε ότι αυτό δεν βοήθησε να γίνει ο κόσμος καλύτερος, αλλά μόνο αύξησε την εξαχρείωση και τη σκληρότητα.

Αυτό που συνέβη βοήθησε τον Chip να αλλάξει και, με τη σειρά του, οδήγησε σε πλήρη μεταμόρφωση των δραστηριοτήτων της ομάδας του. Προηγουμένως, η ομάδα λάμβανε δύο ή τρεις καταγγελίες το μήνα, κυρίως για κατάχρηση βίας. Κατά μέσο όρο, αυτές οι αξιώσεις κοστίζουν τη διαχείριση 70.000 $ η καθεμία. Τώρα, μετά τη μετάβαση σε ένα νέο στυλ δουλειάς, δεν έχει κατατεθεί ούτε μία μήνυση εναντίον της ομάδας εδώ και έξι χρόνια. Τώρα σχεδόν ποτέ δεν εγκαταλείπουν άτακτα την περιουσία των κρατουμένων και δεν πυροβολούν τα σκυλιά. Κάλεσαν ακόμη και έναν κυνολόγο για να διδάξει στην ομάδα πώς να ελέγχουν δυνητικά επικίνδυνα ζώα. Κατάφερε να εξαλείψει μια άλλη κακή συνήθεια. Ο Τσιπ είπε στους υφισταμένους του: «Μέχρι να μπορέσετε να αποδείξετε ότι το φτύσιμο καπνού στο σπίτι κάποιου άλλου είναι καλό για την υπόθεση, δεν θα το ξανακάνουμε». Και κάνουν επίσης βρεφική φόρμουλα.

Αυτές οι αλλαγές αύξησαν την προθυμία των υπόπτων και του κοινού να συνεργαστούν με τον Chip και την ομάδα του και τα αποτελέσματα ήταν εκπληκτικά. Εκτός από την εξαφάνιση των καταγγελιών, τα τρία πρώτα χρόνια λειτουργίας με το νέο στυλ, το Capture Team 1910 βρήκε περισσότερα παράνομα ναρκωτικά και όπλα σε σχέση με τα προηγούμενα δέκα χρόνια.

Τι βοήθησε την ομάδα να αλλάξει την προσέγγισή της και να βελτιώσει την αποτελεσματικότητά της; Ένας διαφορετικός τρόπος σκέψης - ένας τρόπος θέασης και σκέψης, που ονομάζουμε ανοιχτό μυαλό.

Ο Mark Bellif και ο Paul Hubbard, Διευθύνοντες Σύμβουλοι μιας αξιόπιστης εταιρείας υγειονομικής περίθαλψης, έχτισαν τον οργανισμό τους με σχεδόν την ίδια ανοιχτή νοοτροπία. Πριν από μερικά χρόνια, συναντήθηκαν με τα στελέχη μιας έγκριτης εταιρείας ιδιωτικών κεφαλαίων στη Νέα Υόρκη. Δεδομένου ότι οι συνδυασμένοι ετήσιοι ρυθμοί αύξησης των εσόδων και της κερδοφορίας τα προηγούμενα πέντε χρόνια ήταν 32 και 30 τοις εκατό, αντίστοιχα, η συζήτηση με πιθανούς επενδυτές δεν ήταν ασυνήθιστη για τον Mark και τον Paul.

– Δηλαδή, έχετε μετατρέψει περίπου πενήντα ιατρικά κέντρα; ρώτησε ο διευθύνων εταίρος της εταιρείας.

Ο Μαρκ και ο Πολ έγνεψαν καταφατικά.

- Αλλά πως?

Οι διευθυντές κοιτάχτηκαν μεταξύ τους: ο καθένας περίμενε να αρχίσει να απαντά ο άλλος.

«Τα πάντα έχουν να κάνουν με την εύρεση και την ανάπτυξη των σωστών ηγετών», είπε τελικά ο Mark.

Ποια είναι η πιο σημαντική ηγετική ικανότητα για εσάς;

Ένιωθαν σαν να τους αντεξέταζαν.

«Σεμνότητα», απάντησε ο Παύλος. «Διακρίνει αυτούς που μπορούν να μεταμορφώσουν μια επιχείρηση από αυτούς που δεν μπορούν. Οι καλοί ηγέτες είναι αρκετά ταπεινοί ώστε να βλέπουν πέρα από τον εαυτό τους και να κατανοούν τις αληθινές ιδιότητες και ικανότητες των υφισταμένων τους. Δεν προσποιούνται ότι ξέρουν τα πάντα. Αντίθετα, δημιουργούν ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να αναλάβουν πρωτοβουλίες και να αναζητήσουν απαντήσεις σε πιεστικά ερωτήματα που αφορούν τον οργανισμό τους.

Άλλοι υπάλληλοι της επενδυτικής εταιρείας κοίταξαν τον διευθύνοντα εταίρο, ο οποίος παρέμεινε εντελώς ανενόχλητος.

- Σεμνότητα; ρώτησε τελικά με συγκαταβατικό τόνο. – Λέτε ότι αγοράσατε πενήντα ασύμφορες επιχειρήσεις και τις βγάλατε από το αδιέξοδο βρίσκοντας ταπεινόςηγέτες;

«Ναι», είπαν αμέσως ο Μάρκος και ο Πολ.

Ο διαχειριστής τους κοίταξε προσεκτικά. Μετά έσπρωξε την καρέκλα του μακριά από το τραπέζι και σηκώθηκε.

«Δεν μπορώ να το καταλάβω αυτό. Αφού έσφιξε τα χέρια όλων, γύρισε και βγήκε από το δωμάτιο, αρνούμενος την ευκαιρία να κάνει μια καλή επένδυση σε μια εταιρεία με μια συναρπαστική ιστορία. Δεν ήταν έτοιμος να δεχτεί ότι τα αποτελέσματα της ομάδας συχνά εξαρτώνται από ταπεινούς ηγέτες που «βλέπουν πέρα από τον εαυτό τους», όπως είπε ο Paul.

Περίπου 15 χρόνια νωρίτερα, ο Mark, ο Paul και ένας άλλος συνεργάτης είχαν προσπαθήσει να ξεκινήσουν τη δική τους εταιρεία. Μέχρι τότε, είχαν λιγότερο από δέκα χρόνια εμπειρίας στην υγειονομική περίθαλψη, αλλά είδαν την ευκαιρία να δημιουργήσουν έναν μοναδικό οργανισμό σε μια βιομηχανία γεμάτη προβλήματα. Ως εκ τούτου, οι επιχειρηματίες άρχισαν να αποκτούν κλινικές που αντιμετώπιζαν τόσο οικονομικά όσο και επαγγελματικά προβλήματα και από τις οποίες οι ανταγωνιστές προσπαθούσαν απεγνωσμένα να απαλλαγούν. Οι εταίροι ήταν πεπεισμένοι ότι το βασικό συστατικό δεν ήταν η παρουσία του τους κατάλληλους ανθρώπουςκαι ούτε καν μια καλή τοποθεσία, δηλαδή ο σωστός τρόπος σκέψης. Ήταν αυτός που έλειπε τόσο από τα πιο επιτυχημένα ιατρικά ιδρύματα. Και άρχισαν να εφαρμόζουν συστηματικά τις αρχές που περιγράφονται σε αυτό το βιβλίο.

Να πώς εξηγεί ο Mark τις ενέργειές του: «Κάποιοι από τους ανταγωνιστές μας προσπάθησαν να απαλλαγούν από τις εταιρείες τους και τους υπαλλήλους που εργάζονταν εκεί όσο το δυνατόν γρηγορότερα, γιατί απλώς θεωρούσαν τις ομάδες κατώτερες. Έχουμε δηλώσει ότι μπορούμε να πάρουμε έναν θεσμό με κακή διαχείριση και επομένως αναποτελεσματικό, να διατηρήσουμε την ομάδα και να τους βοηθήσουμε να δουν ευκαιρίες. Σαν άποτέλεσμα οι ίδιοι οι εργαζόμενοιαλλάξτε δουλειά προς το καλύτερο».

Με την απόκτηση των πρώτων ιατρικών κέντρων προέκυψε ένα μοτίβο που επαναλαμβανόταν σχεδόν χωρίς εξαίρεση σε κάθε αγορά. Ο τοπικός διευθυντής, επιδιώκοντας να προσφέρει μια υπηρεσία στους νέους ιδιοκτήτες, τους πρόσφερε μια λίστα με πέντε περίπου υφισταμένους που θα ήταν καλό να απολύσουν και έτσι τουλάχιστον με κάποιο τρόπο να διορθώσουν την κατάσταση. «Ευχαριστήσαμε για την υπόδειξη και πιάσαμε δουλειά», θυμούνται ο Paul και ο Mark. «Πάντα, τέσσερις από αυτούς τους πέντε κατέληξαν να είναι οι καλύτεροι υπάλληλοί μας».

Σκεφτείτε τι λέει. Οι άνθρωποι που θεωρούνταν οι πιο προβληματικοί μπορούσαν, με μια νέα προσέγγιση και με νέα ηγεσία, να γίνουν καλύτεροι υπάλληλοι. Αυτό σημαίνει ότι η βελτίωση της οργάνωσης, ακόμη και μια πλήρης στροφή καλύτερη πλευρά, λιγότερο από όλα εξαρτάται από «περιττούς» ανθρώπους. Το πιο σημαντικό είναι να ανοίξετε τα μάτια σας. Και είναι θέμα αλλαγής νοοτροπίας.

«Οι ηγέτες», εξηγεί ο Παύλος, «κάνουν λάθος όταν λένε: εδώ είναι η ιδέα, τώρα θα κάνετε αυτό που λέω. Δεν λειτουργεί έτσι στον κόσμο μας. Ναι, τα κορυφαία στελέχη πρέπει πραγματικά να θέσουν έναν στόχο και να υποδείξουν ευκαιρίες. Και καλοί, ταπεινοί ηγέτες μαζί μεΠρέπει να βοηθήσουμε τους εργαζόμενους να δουν με νέο τρόπο και να συνειδητοποιήσουν ότι είναι σε θέση να δείξουν τα καλύτερα προσόντα, την πρωτοβουλία και την υπευθυνότητά τους για την εργασία τους. Όταν το προσωπικό είναι ελεύθερο να ενεργεί σύμφωνα με αυτό που βλέπει, αντί να ακολουθεί απλώς τις οδηγίες της διοίκησης, καθίσταται δυνατή η άμεση προσαρμογή της πορείας ανάλογα με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες. Αυτή η ευελιξία και η ανταπόκριση δεν μπορούν να ελεγχθούν, να εξαναγκαστούν ή να προγραμματιστούν».

Ο Μάρκος και ο Παύλος έμαθαν όλα αυτά τα μαθήματα πολύ γρήγορα, καθώς τα πρώτα ιδρύματα που απέκτησαν ήταν αυτοδιαχειριζόμενα. Αφού εξέτασαν προσεκτικά τις καταστάσεις, κατέληξαν, μεταφορικά, «ετοίμασαν πολύ βρεφικό γάλα», αναλαμβάνοντας την ευθύνη για τα απαραίτητα μέτρα. Καθώς οι νέοι οργανισμοί ήρθαν στα χέρια τους, χρειάζονταν άλλους ηγέτες με την ίδια ανοιχτή νοοτροπία για να «φτιάξουν φόρμουλα» όταν χρειαζόταν και να βοηθήσουν άλλους να κάνουν το ίδιο.

Αυτό το βιβλίο αφορά το πώς να επιτύχετε αυτό το επίπεδο συνεργασίας, καινοτομίας και ευαισθησίας, πώς να αναπτύξετε τη νοοτροπία, την κατανόηση, την απόδοση και τις ηγετικές δεξιότητες που θα βοηθήσουν τους ανθρώπους, τις ομάδες και τους οργανισμούς να επιτύχουν σημαντικά κέρδη παραγωγικότητας.

Στην αρχή, μπορεί να σκεφτείτε όπως το στέλεχος επενδύσεων που αποχώρησε από τη συνάντηση με τον Mark και τον Paul. Οι ιδέες για τις οποίες θα μιλήσουμε μπορεί να φαίνονται μπερδεμένες στην αρχή. Μάλλον δεν είναι εύκολο να καταλάβεις πώς θα βοηθήσουν να ξεπεράσεις τις δυσκολίες που αντιμετωπίζεις. Αλλά προτείνουμε να μην φύγετε από τη συνάντηση. Θα μάθετε έναν δραστικό, αναπαραγώγιμο και επεκτάσιμο τρόπο για να βελτιώσετε την προσωπική, ομαδική και οργανωτική απόδοση.

Είναι επίσης σημαντικό να αρχίσετε να βλέπετε διαφορετικά τις μη εργασιακές καταστάσεις. Θα παρατηρήσετε νέους, πιο αποτελεσματικούς τρόπους αλληλεπίδρασης με τους περισσότερους σημαντικοί άνθρωποιειδικά αν είχατε δυσκολίες με αυτό στο παρελθόν. Αυτό που λέει το βιβλίο για τους οργανισμούς ισχύει και για τους ανθρώπους. Γι' αυτό συμπεριλάβαμε καταστάσεις από την εταιρική, το σπίτι και την προσωπική ζωή. Τα διδάγματα που αντλήθηκαν από αυτές τις ιστορίες μπορούν να εφαρμοστούν οπουδήποτε.

Ανοιχτή σκέψη. Το μεσαιωνικό πανεπιστήμιο ως θεσμός σκέψης

Από τον συνεργάτη της ρωσικής έκδοσης

Πρόλογος

Μέρος Ι. Κάτι νέο

1. Διαφορετική προσέγγιση

Διαβάστε επίσης

Η κοινωνική δομή της Αιγύπτου, η κρατική της ρύθμιση Η κοινωνική δομή της αρχαίας αιγυπτιακής κοινωνίας

Η κοινωνική δομή της αρχαίας Αιγύπτου

Περίγραμμα γεωγραφικών προοπτικών αρχαίων και μεσαιωνικών γεωγράφων

ΤΟ ΚΟΥΔΟΥΝΙ